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决胜战略赌注时代
2008年7月,陶氏化学公司(Dow pany)正式宣布计划收购罗门哈斯公司(Rohm & Haas)。陶氏把未来押在了这桩交易上。这是一个大胆的举动,原因不仅在于陶氏的所有财力都将用于收购这家特殊化学品生产企业,而且这表明陶氏的商业模式发生了根本的转变,对业内的主流观点构成了挑战。陶氏CEO利伟诚(Andrew Liveris)用“转型”(transformational)一词来描述这桩总额高达188亿美元的现金交易。他说,这将降低公司对低利润、大波动、周期性强的大宗商品的依赖,引入特殊化学品这种差异化业务之后,公司就有了走向全球、获取更高利润的机会。
这不是一次普通的并购,而是一个巨大的战略赌注。对于这家始创于1897年、受人尊重的公司来说,这个赌注事关公司生死存亡。如果换做别人来做陶氏的CEO,很多人都会避免这次战略赌注。不过,这又是当前快速变化的商业环境中许多公司都必须要采取的一种行动。在收购消息宣布后的几个月内,这笔交易看似夭折,因为华尔街从一开始就抱着将信将疑的态度,陶氏很难取得融资。长期以来,陶氏一直是大宗商品领域的主角。尽管陶氏的资产负债情况很不错,而且销售也居全球业内领先,但是按照大多数行业分析师的说法,这次转型变化非常大,时机很突然,能否成功不确定,代价也十分高昂。
为了确保这宗交易取得成功,利伟诚已经花了不知多少个月的时间,制订了一项巨细靡遗的方案。他频繁地与董事会成员和机构投资者见面,争取他们的支持。他们探讨如何为交易融资,要剥离哪些资产,时机是否成熟等问题。他也曾遇到过一些挫折:向几家金融机构寻求资金支持,但均遭拒绝。不过,他没有放弃。2008年12月,陶氏与科威特国营的石化工业公司(Petrochemical Indus
pany,PIC)签署协议,成立一家合资企业,并由该企业向陶氏注资90亿美元,这为收购罗门哈斯提供了部分资金,大大降低了交易风险。
也许在接下来的10年里,全球绝大多数跨国公司都要下此类战略赌注。一些公司,包括来自新兴市场的公司已经提前这样做了。巴西的淡水河谷(Vale),墨西哥的Cemex,印度的United Breweries,南非的SABMiller,以及卢森堡的安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)等公司都已经通过战略赌注成为各自行业内的全球领先者。其他公司,包括美国、加拿大、欧洲和日本的一些大公司,都在各自的市场上面临重大变革,或进入成熟期。这些公司会发现,为了能在未来繁荣发展,下战略赌注已成了最佳选择。
在接下来的10年里,一些公司也许会不止下一个战略赌注,而是接二连三地下赌注。对这些公司而言,它们必须认识到采取行动改变格局的必要性,抓住恰当的时机,并坚持执行决策。为了成功,它们需要改变战略构建的整体框架,它们需要事先在意识层面和组织层面下定决心并坚持到底,不能等到关键一刻来临才发现自己并没有准备这样做的决心。
对领导力的考验
如同利伟诚所认识到的那样,准备下战略赌注的CEO要做好面对一系列严苛考验的准备,此类考验或将持续几年,给每一个深度参与者的决心和创造力带来巨大压力。对陶氏来说,考验始于2008年12月31日,与PIC交易计划完成前的两天。当时,科威特政府突然撤出,利伟诚所有的筹划一下子全被打乱,交易陷入绝境。利伟诚说:“这个消息让我们感到震惊,这完全出乎我们的预料。我们之前已经得到了批准,而且对方所说的那些话、所做的那些事,都让我们认为这项交易没有问题。”
一旦交易的财务基础遭到破坏,其他关键方面也会出现动摇。大多数观察人士都预计,陶氏最终将取消这项交易,黯然退出。然而,利伟诚已经没有退路。退出不但对他个人而言是惨遭败绩,而且还会使陶氏在法律上陷入困境。陶氏与罗门哈斯的合同非常严格,对方领导者不愿让步。而且,这还是一笔现金交易。在2009年初,想找到另外一家像PIC那样肯承诺这种投资的公司可不容易。即便是正常时期,投资者通常也对将钱投入战略赌注心怀恐惧,更何况在当时,由于资本市场正经历65年来最严重的经济危机,全球金融体系摇摇欲坠,这种恐惧更是被成倍放大。债券市场和股权投资公司全都陷入了瘫痪状态,股市直线下跌,跌幅达60%。与此同时,陶氏的股票在2008年夏天宣布交易时是每股30美元,而到了2009年3月则暴跌至7美元。陶氏当时的前景十分严峻:标准普尔(Standard and Poor’s)和穆迪(Moody’s)可能将公司评级大幅调降至垃圾级。
利伟诚必须想办法让董事会继续支持这项交易,找到新的融资渠道,并且说服资本市场陶氏只是碰到了一个障碍,并没有走进死胡同。处理这些问题对利伟诚的领导力是一种考验。他需要思想坚定,毫不动摇,继续对该行动的价值充满信心。他必须说服董事会成员、机构投资者、华尔街分析师