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[康达医疗]单点爆破追赶国际巨头
面临第四次医疗产业革命,康达医疗准备在影像医疗设备市场加速超车
在中国影像医疗设备市场,一直是外资独大。前三名的GE、西门子、飞利浦把持中国市场已长达70多年。现在,一家成立不过5年名叫康达医疗的公司,却计划再用5年时间挤入行业前五名,改变外资企业独占中国市场的格局。
“干了20多年医疗器械,看到一股力量,如果一个团队,有目标、有规划,就能突飞猛进。”郭咏阳说,1995年涉足医疗器械代理的他,算是这个行业的老兵,过去他选对了跑道,但策略和布局的不足,让其失去了一次做大的机会。
20多年前,创办咨询公司、从医疗服务起步的郭广昌,是郭咏阳朋友圈的一员。“那会儿我们经常凑到一起聊医疗行业的事儿。”如今。郭广昌复星集团旗下的复星医药(600196,SH),已茁壮成长为医药流通、医疗器械、制药、医疗服务、医疗投资等全覆盖的医药帝国。郭咏阳再提起郭广昌,像遥远世界的另一人,两人已经多年无联系。
郭咏阳说自己身上有上海人“小富即安”的保守,偏安于一隅,选择的是单点突破,在影像医疗器械上深耕突进。与复星集团在地产、医疗、金融全面开花的作战风格相去甚远。
郭咏阳环顾四周发现,与自己一样,大都是从医疗器械代理起家的那批小伙伴们,只要在上个世纪90年代初开始创业,并坚持活下来的,都成了医疗资本市场上举足轻重的大集团,山东的威高、辽宁的东软、深圳的迈瑞医疗
……40多家医疗器械上市公司,多数走的是“贸、工、技”的路子,从医疗贸易服务起家,代理国外品牌,到设立工厂,代工国外品牌,及至有了自己的技术团队,创立自主品牌。
不过,单点突进也并非没有做大的可能。错过医疗行业第一波跑马圈地的行情后,在医疗器械细分领域坚守20年的郭咏阳,决定用新的方式来分享未来10年内医疗产业8万亿市场的大蛋糕,简单说就是在商业模式上要唯快不破――突出单点、单品的爆破力。在组织架构上要进行“软化”,化整为零,保持创业型公司的机动性和战斗力。如果说,跨国公司的打法是集团军作战,那么康达医疗更像是特种兵的精准打击战法。
2009年,康达医疗创立时,就种下了移动互联时代的“众筹”基因。郭咏阳联合49位朋友,众筹了3000万资金,成立“康达医疗器械有限公司”,并出任董事长。50位创始股东,目标明确,只做两件事,一是主攻CT、磁共振等放射影像医疗设备市场;二是口腔医疗设备。
郭咏阳说,唯快不破的招式,核心就是打破过去“同行是冤家”的画地为牢,建立起利益分享机制,这样才能迅速整合资源,通过采购联盟、销售联盟的平台模式,“降低成本、提高运营效率”,以此实现加速超车。
降成本主要涉及两块,一为采购成本,二是管理成本。2012年,康达医疗联合法国、韩国、日本、意大利等其它9家影像医疗设备企业,组成一个具备议价能力的
“采购联盟”,同品质的产品,成本降低到和毛利高达60%的GE、西门子一样。如此一来,“同样的产品,我们投放到市场,就敢比GE的产品便宜近一半价格,无非就是毛利低些。”郭咏阳说,中国自主品牌抢市场时,“物美价廉”是不二法宝。
压管理成本,就得从研发、营销两个方向发力。现在的市场推广单靠砸钱不管用,技术门槛太高。成立刚5年的康达医疗,显然无力在砸钱和设置专门的技术团队上硬拼。怎么办?
“建立利益分享机制,搭平台。”郭咏阳说。康