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索尼软实力够不够?
索尼复兴之路并不平坦,平井肩负着索尼史上最为艰巨的任务,即扭亏并迅速重塑索尼电子行业中的霸主地位。这至少是他的上一任也未能解决的问题—除了前述内部协同、业绩亏损、软硬件整合问题,还有业务线长、索尼单一品牌被稀释过度、营销力度和经验不足等等硬伤。它们中尤以内容与技术部门间协同机制、成本首位的业务策略弊病最重。
基于日本企业的特点,解决它们最可信赖的希望,首先在CEO平井一夫本人。其过往的管理经验,轻公司等战略规划能力目前看都不是问题,但轻重缓急安排恰当与否、执行效率和效力如何还有待时间检验。照电子行业变革的速度,这个检验周期应该不会很长。
从斯金格管窥制度顽疾
身为索尼史上首任非日本籍的CEO,斯金格的上台就是个充满故事的开始。2005年,斯金格成为索尼董事长兼CEO。当时,他还未出任总裁一职。这也为以后的事端埋下隐患。在他上任时,索尼很多产品部门各自为政。其中,索尼核心业务的主管们都向中钵良治(Ryoji Chubachi)汇报。当时中钵良治担任索尼总裁兼电子业务CEO。总裁在日本是一个具有实权的职位,其职能相当于西方的首席运营官(COO)。
随后,斯金格制定了通过建立统一市场、软件以及其他平台的方式实现精简机构的计划,但收效甚微。最后,他发现自己不是总裁才是原因所在。斯金格表示,当时并不知道他没有实权,只是认为这是一种日本公司的习惯,所以他将大量时间花在与同事达成共识上。他就这样迷失了一年。
索尼注重工程师,而斯金格看重内容。斯金格说,只要他一提内容,人们就会质疑。因为这是一家电子公司,内容只占次要地位。这样一来,就造成位于日本的工程师和远在加州的电影音乐从业者间的紧张气氛。索尼消费电子部门甚至有时拒绝发送为索尼电影公司提供的产品。
斯金格在知悉有软件开发人员在研发他从未见过的产品时,他深受触动,因此邀请这些开发者参加了一次鸡尾酒聚会,以便大家交流意见。在索尼2006年年度管理层大会上,斯金格将软件开发人员的坐席设在显要位置,以凸显软件开发人员对该公司未来的重要性。
斯金格的一系列努力终于在2008年收到回报,当年索尼营业利润达到33亿美元,与当初设定的目标相比稍差一点。斯金格发现公司通过削减岗位、关闭工厂以及减少供应商等方式节省了20亿美元。
到2011年底,对外否认即将卸任的斯金格还是保持飞人状态,同时他需要服用大量安眠药,但并不是因为时差缘故,而是索尼的境遇,尤其是索尼不被人视为一家创造型公司。斯金格为此辩解道:“就在今年我们还推出了很多新品,例如3D双筒便携式摄像机。”说到这里,斯金格还爆了一句粗口。
当然,斯金格同时深刻认识到,使索尼做出改变并不是一件易事。斯金格说:“因为我已经做出承诺将索尼置于安全可靠的未来发展轨道上。在我的任期,很难看到索尼的辉煌了。但如果我们将已有的资产进行有效整合,我们仍是一家很有实力的公司。
”
这个如果说出来容易,仅仅是日本的法律,以及日本终身雇佣制度的文化,就能将索尼关闭某些工厂和裁员变得难以执行。而索尼典型的日本协商机制,在快速应对外部强有力竞争时也乏善可陈。你要知道这些故事,就能体会到索尼错失的好机会是多么令人惋惜:
1975年,索尼推出Betamax的视频标准。一年后,松下也推出了VCR技术,即VHS。历时多年的VHS-Betam