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超级后台:为云组织打造“超级员工”
穆胜
资深人力资源管理实践者北京大学光华管理学院工商管理博士后
从某种程度上说,员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工,是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础,但如果我们拥有无所不能的“超级员工”,岗位反而成为了束缚。此时,企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题,真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象。但此时,这一切却已经开始发生了。
学习地图
在传统的组织中,组织模式相对固化,分解到最小的“细胞”――岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?麦克莱兰(McClelland)petence Testing)这一有效工具,高绩效员工反映出的行为特征的决定因素就是素质。
此后,除了运用素质测评进行人才选拔外,运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包,明确了员工在组织中每一个位置上的学习内容和学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。
员工的有了明确的学习方向,并且被赋予了学习的自主权,既激发了热情,组织也节约了管理成本。相当于企业给你一张学习路径的地图,而走快走慢,是你自己的事。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运,HR摇身一变成为了学习规划师,进行整体的培训课程规划,并通过自产或外购提供相应课程,把学习地图
“填满”,显然这确保了培训资源的高效使用。
严格意义上说,学习地图的实施效果基于几个条件:其一,员工的角色必须相对固定;其二,必须基于一定的路径,若职业发展没有规律,其学习成果便无法延续;其三,素质对于绩效的作用要足够明显。学习地图把传统组织的人才培养模式推到了极致。
超级后台
但现在,对于学习地图的崇拜正在发生变化。HR们有苦难言,从学习转化为绩效,是一个漫长过程,且培训有固本强基之义。但老板却要求培训有“学了能用,能直接解决问题”的效果,这不是“大跃进”吗?“专业”的HR碰上“不专业”的老板,培训怎么玩?有理说不清!
事实上,我也曾对老板们的妄想不以为然。但近几年,这种妄想逐渐成为老板们的共识,我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑:如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源,那么,当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?
正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”,纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实,两者的逻辑是一致的,都是“P4P”,即pay for performance。当企业真正面临经营压力时,这种倾向会被倒逼到极致,每一分钱的投入都要获得相应的回报。
老板不是教父,员工的发展与否与老板无关。人力资本可以在投入生产过程后转化为企业收益,但老板并没有这些人力资本的所有权。某种程度上说,员工真的
“过度”发展了,之于企业未必是好事,因为他具有“单飞”的实力了。这也是很多企业不愿为员工投入,或在投入前会签订高额“绑定协议”的原因。
前几年,一个朋友做了家咨询公司,力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破――要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办?
老板是生意人,实话实说,如果有一种“作弊器”,让员工拥有之后变成学霸,失去之后变成学渣,老板就再高兴不