分销：TCL大战长虹的启示.doc

长虹用金融打通了流通
流通渠道是怎么发生的?它的管理价值是什么?渠道管理的未来方向是什么?为了回答这些问题,我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产,在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程,它在生产过程中有极强的线效率。 
但是倪润峰很清楚,这个厂建在绵阳,违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路,所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下,他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳,或者把北京咸阳这些彩色管运到绵阳,组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域,一开始就存在着障碍。 
怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是,倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为,他能看透企业经营中的要害是什么,并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。 
什么叫承兑呢?比如长虹把10个亿的产品给郑百文,郑百文不需要马上把钱给长虹,郑百文可以通过银行搞承兑,等产品都卖完了,半年内把钱还给银行,银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产,而是借给中介机构,如证券业。通过这种方式,半年承兑就可以产生9个扣点,承兑如果延续到12个月,它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低,加上这种承兑方式,给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。 
谁打通了商业谁就有未来,这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的,现在还有很多企业。 
    长虹与经销商的“博弈”游刃有余
很多商业企业先把终端控制住,控制住后反过来掐住上游的几大品牌,这些大品牌不得不向他们低头。然后,商业企业把他们的产品以较低的价格套进,以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元,而是几十个亿。整个商品交易过程中,商家是不赚钱的,他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商,可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以,因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。 
所以,有时你看不懂,为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。便宜到什么程度?我们来看一看,长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的,就是出厂价贵,然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通,掌握一批经销商。然后对他们说:“如果我给你十四个扣点,你们一次下单多少钱?”所有人挡不住诱惑,因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了,他又找到第二批客户,对他们说:“假如我给你18个扣点,你们一次下单多少钱?”利用这种方式,他一批批地将扣点放下去,一直放到25个扣点,全部放完。 
这个市场开始热闹了。因为,第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是,他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖,长虹先找到几个经销商,告诉他们底价,结果把量放下去。价格开始往下走,于是经销商们彼此都较着劲,降价。假如哪天价格不往下走了,长虹再找到一家经销商,再放量,或者原来就有的经销商,再给他让利,让他冲量,冲起来以后,价格再往下走。整个彩电市场都疯了,就像股市出现了熊市一样,谁都想抛货。 
长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量,1996年他创造了440万台彩电的销量,出现了破