民企人力资源管理策略-策划方案.doc

民企人力资源管理策略-策划方案
民企人力资源管理策略/策划方案范文
1民营企业人力资源的特征年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分民营企业历史不长,人员比较年轻化,这使得企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物,常常能在极端困难的情况下闯出一条新路,这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、缺乏冷静,只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。学历结构二元化。一方面,在某些高科技民营企业,大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力,是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面,大部分民营企业,特别是传统的第二、三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业,技术含量低、产品附加值不高,人员素质要求偏低,民营企业大量雇用外来廉价民工,大多是中学以下学历,这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷,缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活,因需而设,不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择,来去自由。因此,民营企业人才的流动性相当大,可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力,但客观上也造成企业人员巨大的流动性,给企业带来了相对的不稳定。聘用兼职人员,流行向外“借脑”。大多数民营企业,尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务,流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工,可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。2民营企业人力资源管理的现状我国加入WTO后,面对激烈的市场竞争,民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用,然而在实际运作中也存在一些问题。
1人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,呈现出“现要现招的特点”,招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力,造成了招聘成本过高,而且也难以招到满意的人才。选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人,难以保证人才的进入。
2绩效评估随意性强。缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其他各项工作联系密切,但实际中,民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要,以追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工发展这一主要目的,使得评估结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。绩效评估的公正、公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬,而不是靠工作绩效去赢得薪酬。绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
8过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个“留住人才”的有力手段。但是,民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度在依靠家族成员的帮助。因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成,日益显示其负面的影响。
4人力资本投入不足,培训机制不完善人力资源管理论认为,由于企业内