从小采购到大采购（精选）.doc

从小采购到大采购:人才先行(一)
前文说道小采购与大采购,其区别是小采购围绕订单转,大采购兼顾更多的战略层面,例如早期纳入供应商,战略采购,供应商选择、开发等;小采购局限在采购部门,大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中,采购的角色在改变,相应地,对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌,而不是简单的新瓶装旧酒。
举个例子。2000年前后的经济泡沫严重打击硅谷的高科技行业。有个制造公司从鼎盛时期的5000多人一路裁到2000人左右。残酷的现状让公司高层管理下定决心实行外包战略,把与生意量变动关系大的部分(例如生产、组装、仓储等)外包给供应商。这样,生意好时,公司就不用额外雇人(这样就不存在以后又解雇人);而供应商大多涉及多个行业,各行业起伏往往互相抵消。外包战略一下子把采购部门推到前台,因为要管理这么多的外包供应商。多年来,该公司的采购属于典型的小采购:工程师或者生产部门提要求,采购部门下订单、跟货、收货。从业人员也是一帮采购员,基本上谈不到高层管理。为什么?采购的地位低,报酬低,没法吸收、保留高质量的人才。由现有人员完成这一战略转换,简直是天方夜谭。
于是公司着眼从外面吸收人才。第一步是从别的行业招来一个管理总监,由他负责部门重建。从别的行业招人,风险是对本行业了解不足,优点是带来别的行业的先进经验。该管理总监先后在两个财富五百强公司就职,这两个公司都是美国采购管理方面的佼佼者,其中一个还得了美国《采购》杂志评的采购金牌(该杂志每年仅颁给一个公司)。实践证明这是个明智之举:该总监参照那个采购金牌公司的先进做法,进行部门重组,一一评估、面试现有人员,并从别的部门、公司吸收年富力强的中层管理人员。这些人员带来别的部门的知识、经验、人脉(这样有利于采购部门与部门打交道),也带来了诸如苹果公司、Tyco、works等大公司的好的做法,进一步完善了采购管理部门。三年之后,采购部门发生质的变化,成功地完成了外包战略,公司的库存周转率居行业之首,股价翻番。
转换过程中的另一有力举措是全面培训:所有采购经理、供应链业务经理和采购员都得通过美国注册采购经理(.)认证,以补上采购和供应管理系统知识这门课。相信有类似经验的人会有同感:在一个部门、公司、行业待上十头八年,缺乏跟别的行业、职业互动,从业人员八成都是不知有汉,无论魏晋了-- 除了他们做的,别无所知。当公司、行业效益好的时候,一俊遮百丑,人们大多会自以为自己部门做的就是最好的;当效益不好时,自暴自弃就可能抬头,从业人员可能认为自己部门做的一无是处。这些都是因为不了解职业的最新发展动态,知识老化的缘故。系统培训、职业认证等可以弥补这方面的不足。
当然,还有一件事要做在前面,那就是提高采购人员的待遇。该管理总监说地好:这些人做的决策动辄影响千百万元,能随便雇些高中刚毕业的人来吗?言下之意是得找有经验的人,得愿意付那个钱。整个公司的工资数年不动,唯独采购部门在大幅提高。这保证了能够吸引、保留一流的人才,确保转型成功。
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发表于 2007年07月26日 07:08 | 固定网址
读者留言(5)
cecilia:
非常赞成重视人才的企业文化.
如果一家公司所提供的薪酬制度与其工作量总是不成正比,久而久之,离职