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“技术派”娃哈哈
2013年,娃哈哈创始人兼董事长、总经理——68岁的宗庆后,以财富820亿人民币再一次居胡润百富榜中国大陆富豪首位,而且是来自非上市公司。与许多从地产行业以及上市公司里诞生富豪相比,在充分竞争的饮料行业,在价格战、广告战、进店费以及物流、原料、人力等诸多环节的成本上升的情况下,原本较低的利润水平愈见稀薄,能诞生大陆首富,可称得上是奇迹。
娃哈哈确实算得上是本土饮料行业的“奇芭”,从1999年至今它一直稳居行业龙头的宝座,而且动力澎湃——,。要知道,既做方便面也做饮料的统一,去年营收214亿,。
企业的成功总是会受到更多关注。在国际品牌与本土品牌混战的饮料行业,为什么娃哈哈能越战越强?有人认为是基于总成本领先战略,但这不足以概括娃哈哈的全部;有人追寻娃哈哈的核心竞争力,但娃哈哈并不迷信“核心竞争力”这个“泊来品”。在接受采访时,娃哈哈集团有限公司市场部部长杨秀玲说过:“我们的核心竞争力是一个系统整合的过程。”即娃哈哈的竞争力来自于系统——在企业价值链上的多个环节具备竞争优势,这些竞争优势整合起来,就形成了娃哈哈的系统竞争力。
土生土长的宗庆后,对国外的营销和管理理念的不迷信由来已久,他甚至不屑
“蓝海战略”。虽然国外的营销和管理理念看起来更科学、更有技术含量,但在宗氏理念治理下的娃哈哈,看起来更像是态度科学严谨、工作细致务实的“技术派”。
因为,透过品牌传播的喧闹与营销的烽火,回归企业的内部运营,能见真功的,是娃哈哈对竞争系统里各个环节的精细管控,包括营销这一重头戏。
(一)产品开发:领先半步
在产品开发上,宗庆后对娃哈哈的要求是“领先半步”,而不是要求产品具有革命性,只要新产品上市快一些,或者产品比竞争对手多两个实质的卖点,就能给娃哈哈带来竞争优势。
1)直击一线
宗庆后长年跑在市场一线,他的眼见耳闻以及市场感觉,给娃哈哈的产品开发带来了许多创意来源。有时讨论一些新产品、新想法,他会直接与技术人员进行沟通。
除了跑国内市场,每年宗庆后还会带产品开发人员出国考察,每次都带几大箱样品回来。有一次,他看到一个老外喝饮料,饮料瓶子很好看,老外喝完把瓶子扔垃圾桶里,他马上从垃圾桶里把瓶子捡出来。旁边随行的欧凯——娃哈哈食品饮料研究所副所长,既惊讶又不好意思:“宗总,这种事情让我们来干就可以了嘛!”作为一个企业老板、亿万富豪,宗庆后对产品开发的亲力亲为,亦让闻者赞叹。
但娃哈哈的产品开发并非依赖老板的亲力亲为,就信息渠道来源而言,还有多种:企业内部定期做消费者趋势调查;国内顶尖供应商传递最新的信息;国内外的新闻报刊;消费者给娃哈哈给宗老板的信;还有一个可靠的渠道,就是娃哈哈每个省都有市场拓展队员,他们会定期或随时随地给产品开发部门提供信息,甚至是推出一个适合当地的产品这种想法。
娃哈哈内部也有健全的产品信息沟通机制与渠道。就沟通机制而言,娃哈哈的产品研发、广告、品牌推广三个部门每个月会坐到一起开会,讨论今后发展的方向,以及推出的产品有什么问题。“前几年开始,销售那边给我们提意见,产品必须让消费者实实在在感觉到它的功效。我们老板特别严谨,他开会时给我传达的理念就是一定不能欺骗消费者,一定要有功效,在产品报批之前一定要通过人体或动物实验他才放心。”欧凯说。
2)从模仿跟进到自主创新
在丰富的产品信息来源的支撑下,娃哈哈的产品研发混用模仿跟进创新、引进创新、自主创新三种方法。
在快消品行业,新概念被提出后,很快就有人跟进,这是很平常的事。模仿跟进创新能让娃哈哈灵活快速地对市场热点做出反应。“大企业开发产品有很严谨的流程,产品开发周期相对较长。我们发现现在有些中小型企业创新反而胆子更大更快,甚至做的一些东西走在市场潮流前面。当我们发现这个趋势的时候,当然可以去做。”欧凯说。
宗庆后从不相信“蓝海”这个概念,他认为饮料市场并不存在真正的“蓝海”,只有差异化。而应对饮料行业的价格战,差异化无疑是最好的武器。即使是去年上市的启力,娃哈哈也是在跟进中加入了创新的东西
——不仅涵盖竞争产品提神、缓解体力疲劳这一卖点,启力还加入了提升免疫力这一功能。
而格瓦斯是从俄罗斯引进的面包发酵饮料,娃哈哈改善了其生产工艺。更重要的是,格瓦斯是健康、时尚、异域风情结合的产物,也是娃哈哈在产品开发中引领消费潮流的又一次探索。
3)加快创新
加快创新的方式,一个途径是保持开放,把握饮料消费潮流。如论及格瓦斯,杨秀玲也说:“现在更多的是我们国际上的很多合作伙伴定期提供信息资料,包括新型饮品发展的方向,以及保健品的研发方向,在欧美日本等已经上市的新品类。我们现在不再需要靠脚去走,人家会主动上门合作。”
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