兰江地产—兰江绩效管理体系.ppt

兰江地产管理咨询项目各部门绩效管理体系
周期
对工作的要求
采用的
管理形式
评价思路
长周期/年
各个方面工作都要做好
划分工作板块,做好各个板块的内容
用KRA分领域,找KPI,再筛选5—15个PPI
短周期/月/季
要求要做好的工作做好
主要工作做好,基础工作不能拖后腿
确定1—5个PPI,重点做好;可有无数的FPI,分三区,奖优罚劣
工作管理与考核之间的联系
整体设计思路
业绩导向指标
辅助指标管理措施:
要求不断进步,不能垫底;
要求指标
惩罚
奖励
不奖
不惩
区域
辅助指标及管理规则变化范围
辅助指标处罚区
辅助指标奖励区
基本要求线
特别优秀线
将每个部门的工作分成两种工作:一种是主要工作,主要工作做好了,公司因此而发展,对于这些工作,采取重点管理;另一种是基础工作,基础工作做好了,可以奖励,但不重点要求,只要求做到一定的范围内就可以,但不能做的太差,太差就会影响公司的运作。采取范围管理。
体现在图中,主要业绩指标在绿区中。而基础指标只要落在黄色区域中,就可以不奖励也不惩罚,落在绿区中,可以奖励,落在红色区域中,要适当的惩罚。
绿区
黄区
红区
确定总体目标确定关键结果领域KRA 关键绩效指标
如何得到绩效指标
绩效管理
管理体系建设
企业文化建设
关键职位空缺率
绩效管理工作计划完成情况
各项制度建设工作完成情况
员工满意度
项目发展
年度人均培训时间计划达成率
平均人效指标
法律问题
单位时间内孵化出项目的数量
年内出现有效解决的法律问题的比率
风险管理
经过审计后认可的新项目预测利润率
核心员工离职率
项目投入后事后审计发现项目决策错误的数量
企业文化工作计划完成率
风险控制点控制率
潜在风险有效揭示的数量
潜在法律问题有效揭示的数量
KPI
PPI
FPI
主要绩效指标1-5个
基础绩效指标
通过努力能极大地影响它,并体现责任者的主要业绩
所有应该要求的部分,20个左右,未列出的,有异常也考;涵盖无数个要求
FPI
主干
0——120分
重点管理目标管理
—30——+30
范围管理
三色区管理
KPI、PPI、FPI的关系和用法
被考核者
周期
考核过程
备注
副总裁/子公司经理
年度考
自评,企业发展部/人力行政部检查,绩效办公会评,总裁定
增加高管述职(书面、公开)
机构各职能部门负责人
季度考
自评,主管领导评,人力行政部检查,总裁定
增加述职(书面、公开)
子公司职能部门负责人
季度考
自评,主管领导评,人力行政部检查确定
有投诉时,人力行政部与总裁定
员工
月度/季度考
自评,主管领导评定,人力行政部审查
有投诉时重评
考核周期与绩效管理设计
兰江机构绩效考核分类情况表
考评对象
适用考评
考核工具
主要考评者
机构副总裁、子公司总经理
年度PPI考核,5—15个PPI
附表二
绩效办公会、总裁
年度述职
总裁或员工调查
子公司
年度PPI考核,5—15个PPI
附表二
绩效办公会、总裁
机构职能部门、部门负责人
季度PPI/FPI考核,1—5个PPI
附表二、三
绩效办公会、总裁
年度PPI考核,5—15个PPI
附表二
绩效办公会、总裁
年度述职(不包括部门)
总裁或员工调查
机构员工
(子公司员工)
季/月度PPI/FPI考核,1—5个PPI
附表二、三
上级、人力行政部
年度
短期成绩平均值占50%部门年度成绩占50%
统计计算
人力行政部统计
子公司部门
参照机构职能部门及负责人方式进行
附表二、三
子公司负责人(机构人力行政部代行)
员工追求考核分怎么办?
1、会变得斤斤计较
2、修饰工作
3、争取得高分
4、上级打人情分
5、不遵守考核制度
1、将考核分转化为绩效等级
2、考核分代表做得如何,哪些方面失分,需要改进
3、按绩效等级获得奖金
解决方法
一味追求考核成绩
副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩
=(主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩)/2
机构职能部门年度最终绩效成绩
=(主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩)/2
机构职能部门负责人年度最终绩效成绩
=(部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩)/2
员工年度最终绩效成绩
=(部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩)/2
年度考评成绩
等级
对应分数
级别含义
S
杰出
140——106
实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
A
优秀
105—96
实际绩效显著超过预期计