新华锦集团战略规划(最初完整版).ppt

新华锦集团战略规划
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Module und Variations_E
管理诊断结论概述1
战略管理诊断
总裁的实际管理幅度过大,其他高层领导的管理幅度过小;这一方面导致总裁疲于事务性工作,难以有较多时间考虑集团发展的战略问题,另一方面也容易引发越级指挥、多头领导现象。
组织职能发挥不完善:超过3成的被调查成员单位员工反映集团总部在战略管理、资本运营、海外机构管理、人力资源管理等职能上没有被较好的执行。
部门职责、岗位职责和业务流程不清晰,有60%的子公司人员反映在需要集团总部相关部门合作的事务中,集团总部各部门间的责任界定不清,这导致了部门之间经常发生的推诿或扯皮现象。
缺乏有效的信息沟通渠道:75%的被调查总部人员反映部门间的信息不够畅通。
组织管理诊断
母子公司管理诊断
随着集团的快速发展,集团的管理控制能力跟不上发展速度,导致集团“集而不团”,资源分散。
产业资源整合力度不到位,不能充分发挥整体规模优势,母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应,使母公司与子公司之间、各子公司之间存在一定程度上的各自为政现象,没有充分发挥集团整体发展效能。
总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够,对上不能提供有效的决策支持,对下不能实行有效的监督和指导,妨碍了总部对子公司的有效管理。
母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制,仅有15%的被调查二级公司员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况。
战略决策:当前集团决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法;决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论,偶尔也收集数据并做一些数据分析;决策方案主要存在于个人脑海中,很少形成正式的战略计划文件;这在企业初创期是合适的,但企业步入正轨以后,需要建立起有效的战略决策支持系统,这就要求决策是基于企业家的市场直觉与理性分析做出的,要求个人决策与团队决策的结合,要求既注重决策速度又注重决策效果。
战略实施:目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系,不能提供关于实施行动与业绩的足够反馈;于是,一项战略的实施,到底是做好了,还是做坏了,无从评价,也无从控制,导致很多战略计划往往不了了之的情况。
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Module und Variations_E
管理诊断结论概述2
人力资源管理诊断
对于集团而言,现代意义上的企业文化管理基本上处于缺失状态,如何从精神层、制度层、行为层和物质层(物质层属于广告公司的业务范畴)着手,制定企业文化建设纲要,系统地、持续地和有规划地进行企业文化的宣贯、维护和深化工作,将是集团企业文化管理部门的重中之重。
集团虽然已经制定了宗旨、经营理念与核心价值观,集团是否做到了一切决策与行为都遵循核心价值观?目前的核心价值观是否真的得到公司多数人从内心深处的真正认同?集团在这方面还需要持久的努力。
访谈和调查问卷发现,集团员工特别是总部员工的危机意识、创新意识、竞争意识和协作意识较为缺乏。
企业文化管理诊断
财务管理诊断
相对于其它管理职能而言,集团的财务管理工作相对完善。
财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求。
融资管理工作尚未到位,融资渠道开拓、融资环境政策分析、资本结构优化、融资风险控制等工作尚未展开。
集团开始尝试开展财务预算,目前仍处于指标探讨阶段,预算目标体系和预算指导方法是下一步预算管理工作开展时的重点。
财务委派初见成效,但尚有改进之处。
对于集团而言,总部人力资源管理基本处于事务处理阶段,当前主要负责部门事务处理、员工档案管理、工资管理、劳动合同管理等工作,缺乏现代意义上的基本的人力资源管理,如科学规范的招聘与甄选、培训与开发、总体薪酬规划、绩效评价方案、职业生涯管理等。
集团总部目前在人员资源中暴露出的问题包括:不干事的人多;专、精、尖人才少;人员之间缺乏流动性;缺乏“人尽其才、能上能下”的人才竞争和优化环境。
集团总部人才结构不合理,问卷调查显示,大部分集团总部员工认为集团现在最需要的人才是高层管理人才、战略管理人才和资本运作人才。
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Module und Variations_E
目录1
整体战略
愿景、使命、战略
业务战略定位和战略协同
整体战略实施建议
业务战略
贸易板块发展战略
集团贸易业务现状
贸易板块总体定位
贸易板块战略举措
贸易板块的各子公司分析
贸易板块发展战略实施建议
金融板块发展战略
金融板块发展战略定位
金融业务甄选过程
金融子业务发展建议
金融业务实施建议
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目录2