车间管理探讨.doc

车间管理探讨.doc:..车间管理探讨上海卷烟厂制丝车间生产为三班流水线作业方式,基本包含了从烟叶到产生成品烟丝的所有环节。如何在车间工作中形成一套科学且行之有效的管理模式,提升生产制造过程的控制能力成为车间亟待思考的重要课题。关键词:“大”核心理念;上海卷烟厂;竞争力1制丝车间“大质量、大成本、大教育”管理思想(1)“大质量”,提升产品的竞争力。制丝车间“大质量”的概念即是根据自身的工作特性,摒弃以往质量就是产品质量的狭隘观念,将工作质量、经济运行质量和环境质量等更多的内涵纳入车间“质量观”中,并考虑质量管理体系所涉及的各过程的绩效。因此,车间将产品生产、组织管理、维修保障和现场安全,甚至服务下道工序等各个方面看作是一个质量运行链,缺一不可,且每个环节上面都刻上了“质量第一”的标签。不仅在思想上要求生产、设备等各个条线、各个岗位和各个环节都要不懈地以消费者满意为最大追求目标,并在管理措施的制定、实施和评价过程中,紧紧结合上烟卓越绩效管理思路,提出了每时每刻都要坚持改进,进而确保生产一流的产品质量、获取一流的效益。(2)“大教育”,提升人的竞争力。“大教育”即在以往职工教育的微观层面上,扩大教育范畴,将之衍生为包括职业教育、价值观教育、人力资源和创新能力等内容的宏观层面,通过复合教育进一步提高车间员工队伍素质,形成载体工作法。同时,积极地为员工开辟愉悦的工作空间,努力创造“上下同欲,其乐融融”的人际工作环境,尽最大可能创造条件发挥人的主体能动性,使员工将事业同幸福生活融为一体。⑶“大成本”,提升基础竞争力。对于制丝车间工作而言,成本主要发生在生产过程中,生产成本管理必然是管理中的重点。围绕工厂“提质降本”要求,制丝车间积极以培育大成本意识,构建车间成本体系框架,形成成本分析工作法,全面完善、有效实施完全成本考核,全方位、全过程降本增效为目的,使车间全员认识到大成本的实质不仅仅是指产品生产过程中所耗费的生产成本,而是指从制造产品的工具设施投入开始,到产品销售的资金回笼为止,所发生的一切耗费以及在资金调度筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。2对构建“大”核心理念的一些探索与实践(1)转变观念,实现质量控制向“大质量”体系宏观方向延伸。首先,将“质量文化”深入人心。要提高质量必须转变人的质量观念,提高质量意识,树立质量道德,这是质量形成的关键。因此,制丝车间坚持从以人为本出发,通过各种内部管理制度和激励机制,积极打造质量文化,推动全员步调一致,共同为巩固、发展、振兴企业而尽心竭力。力争使质量意识,责任意识深深的扎根于每一个一车间员工的心中,创造出一种企业日常管理的新模式。其次,构筑以“大质量”思想为基础的质量运行体系。从管理和操作两个层面出发,通过运用“纠正预防”的方法,针对生产过程发生的波动和顾客反馈、上岗出现的问题,制定纠正预防措施,以此提高差错预防的深度和广度;在操纵层面上,通过建立立体沟通制、多重确认制、细节标准制、控制责任制、技术防范制、持续改进制,加强与工厂内部顾客的沟通,扩大对各生产环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过“差异化控制”的方法,强化重点品牌生产过程中的SPC和6s控制,从而提高生产过程的控制能力。最后,实施“质量责任链”。在加强全体员工