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做经营规划的持久性
从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样,
才有可能把代理当成一个事业做好它。而不是一个短期的投机行为。
对策:
首先:定一个长期的产品代理计划,至少是两年的。
第二:在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。
第三:保持和厂商的良好沟通,很多的情况下,厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解
决很多的问题
1、执行的方案时目的性不强
现象:许多的代理商,对很多的事情,即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么
做,目的是什么?但是那些成功的代理商,上到方针政策,小到售点拜访都带有清晰地、强
烈的目的性。
对策:制定计划。
现代市场营销非常注重计划,如果说做好市场要走十步路,那么,会做计划表明你已
经走了 4 部了,如果你的业务员也会做计划的话,那说明你们已经走了 6 部了,剩下的 4
步就是不折不扣地执行。
要点:
1 、 养成每个动作都有带有清晰目的的习惯,就是高效率。
2 、 成功就是养成了良好的习惯,形成习惯的方法就是不断的重复。
3 、 每个月填张计划表,而且不是很难。
2、没有可操作性的考核标准
现象: 很多的代理商在考核他们的业务员的时候, 总是感觉这些标准实际操作的时候,
很难做到判断准确、公平、公正。都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。
分析:有了工作内容,但不知道应该做到什么程度,结果一样是好不到哪儿去,所谓
没有规矩,不成方圆。
我很感激我在康师傅的第一任经理,这位可爱的台湾老头给我上第一堂企划课就交给
我一生受益的几个观点: 系统的思考问题、 做任何事都要给自己定个可量化考核的指标、 时
时总结、到现场找答案。
工作内容如果得不到考核与评估,那这种工作本身一定是有问题的。但是制定考核的
关键是在与考核指标的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。
对策:
1 、对每个指标都用数据化描述。数字可以帮你了解一切,做到一切。
2 、不检查的工作少做为妙。
注意:不光你制定了什么样的标准,在一段时间里,或者说在很长的一段时间里面,
请你不要去随意的改变它们, 多重的标准还不如不制定标准。 没有标准意味着蛮干, 多重的
标准意味着混乱。
3、喜欢和同一个错误缠绵
现象:绝大多数的代理商们都会发现他们这次犯的错误和他们上次犯的错误是一样的,
而且更悲惨的是:他们知道,下次他们还会犯的。
分析: 所谓的聪明人事不犯同样的错误, 他为什么能做到这样呢?因为他们会作总结。
对策:
开会,开工作总结会。
多长时间,你自己决定,但是一个月至少要开一次
4、多重目标的促销工作
现象:这里我可以举这个例子:看了很多次的现场促销活动,我注意到,代理商们经
,
常犯的一个错误就是做 A 产品的促销的时候, 经常把 B 产品也带着 “露露脸 ” 他们认为是一
个系列的产品,这样做可以跟好的利用资源。
分析:通常情况下,大部分的代理商们做促销活动还是很积极的,但是他们好像总是
要得太多了:在一场活动中既想把销量搞上去,又想提升品牌形象,树立消费者品牌偏好。
想法都是好的, 但正是这些好的想法, 导致很多的活动是不伦不类, 什么效果都没有很好的
体现出来。
对策:
1 、 目标的单一化,而且一定