管理人才与领袖的区别.pdf

管理人才和领袖任务是不同类型的人吗


管理人才和领袖人物
是不同类型的人吗

管理人才和领袖人物是不同类型的人吗对于这个问题这位杰出的心理
学家的回答是他们之间的确有着很大的区别在任何大机构中这两种人都是
需要的管理人才能让机构顺利运作而领袖人物则是为机构制定长远的方向
和目标不幸的是现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土但对后者却不
是正因为如此获得持续成功的背后往往紧跟着丧失活力的危险在这篇荣
获麦肯锡奖的文章中作者描述了有些企业为了培养领袖苗子的成长所需要的
个人关系而建立的导师体制
培养领导人的理想途径是什么对于这个问题每个社会都有自己的答
案在寻求答案的过程中它们最关注的是权力的用途分配和行使企业为
解决这个问题所作的贡献是逐渐培育出一种新型人才叫做管理人才同时
企业还确立了一种新的权力伦理这种伦理学主张集体领导而不是个人领导
也就是崇拜集体而不是个人魅力管理性的领导可以保证领导能够胜任具有
控制局面的能力并保证在集体之间可能发生对立时保持权力关系的平衡但
是不幸的是这样的领导却不一定能保证企业具有指导其发展方向所需的想像
力创造性和行为准则
领导人不可避免地需要利用权力来影响他人的思想和行为权力掌握在个
人手中就含有人为的风险首先就是存在把权力和立即取得成果的能力混为
一谈的危险第二种危险是忽视人们可以通过多种途径合法地积累权力第三
种危险在于人在权力欲的支配下可能失去自我控制因为有必要防止这种种风
险这就部分地促成了集体领导和管理伦理的形成结果导致一种固有的保守
主义在大组织机构的文化中占据了主导地位约翰洛克菲勒三世所著的美
国的第二次革命一书中是这样描述组织机构中的保守主义的
一个组织机构是一种体制有其自身的逻辑而且身负沉重的传统和惰
性的包袱这种既成的格局主张的是一切都按照经过试验并已得到证实的方式
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麦肯锡高层管理论丛

行事反对冒风险也不愿闯新路
由于这种保守主义和惰性组织机构总是通过培养管理人才而不是领袖人
物来保持权力的继承性具有讽刺意味的是这种管理伦理使企业滋长起一种
官僚文化这也许是我们保护自己不受政府和教育中的官僚机构侵犯和控制的
最后一个堡垒如果组织机构想摆脱惰性和官僚主义的保守性对企业来讲
也许就需要承担权力掌握在个人手中所带来的种种风险
管理人才和领袖人物不同素质的比较
西奥多利维持曾描述过管理文化的基本特征强调的是理性和控制
管理的内涵是理性地评估形势并系统地选择目标和意图即应该做什
么系统地制定达到这些目标的战略安排所需的资源为实现其意图所需
要的合理设计组织结构发展方向以及对活动的控制管理最后是发动员工为
此工作并给予回报
换言之无论管理人员把精力放在目标资源组织结构还是人员上总
之他她是解决问题的人管理者自问为了让员工继续为组织作出贡献
哪些问题必须解决取得效果的最佳途径是什么根据这种概念领导的责任
就是实实在在地花力气来指导工作为了完成任务一位管理者还需要许多处
于不同级别负有不同职责的人和他同心协力地工作实际上我们这个民主
社会在解决为企业提供训练有素的管理人才这个问题上是独具特色的这种解
决办法对于政府教育医疗以及其他各种机构也都是适用的要成为一个
管理者既无需天才也不需要英雄主义需要的是坚持不懈意志顽强勤
奋聪明有分析能力也许最为重要的还需要容忍和善意
不过还有一种理念认为领导工作几乎是神秘而深不可测的而且设想只
有伟人才能在权力和政治的舞台上大显身手按照这种概念领导工作就像是
上演一出心理剧剧中一位孤独寂寞的人必须做到自我控制而这是控制一
个政治机构的先决条件对领导的这种期望与另一种寻常实际而又十分重要
的理念形成鲜明对照这种理念认为作为领导只不过是对别人所做的工作
进行管理而已
于是就想到了两个问题这种把领导神秘化的倾向是不是仅仅是我们大家
孩提时代的依赖性和渴望有一双英雄气概的父母的残留物或许需要领导人物
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管理人才和领袖任务是不同类型的人吗


的背后还隐藏着一个基本事实那就是无论管理人员多么能干他们的领导能
力却没有长进这是不是因为他们在清楚地阐述目标和在工作中创造价值方面
存在着局限性呢在缺乏想像力和与他人沟通能力的情况下由于管理者目标狭
隘他们往往纠缠于集体中种种纠纷而未能将之化为更广阔的愿望和目标
如果解决难题确实需要杰出才能的话那么根据过去的经验选拔和培
养领袖人物在很大程度上取决于机遇因为没有什么方法来培养杰出的领
袖人物再说除了靠碰运气之外在需要能够胜任的管理人员和渴望出现杰
出领袖人物这两者的关系之间还有一个更深层的问题