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科龙集团迈向国际化的坦途

来源:《亚太经济时报》
编者按科龙集团是中国目前规模最大的现代化制冷家电集团。该集团属下的“科龙”
和“容声”两个品牌在 1999 年同一年获得中国驰名商标称号,使科龙成为一家拥有两大中
国驰名商标的公司。在去年的战略报告里,科龙制定了“做世界级制冷企业”的战略发展目
标。这个 15 年前名不见经传的乡镇企业,一步步成为今天国内制冷行业明星的企业集团,
其一举手、一投足,也许都代表着中国企业发展的一个方向,更可能在行业内掀起波澜,引
发新一轮竞争。
这是科龙集团总裁们与媒体谈话记录,经《亚太经济时报》邢、申二记者整理后,现摘
登如下,以飨读者。

决策层与执行层分开,建立一支国际化领导队伍

中央电视台:在上一届高层管理者中,有哪些观念和哪些经营方式已不适应现在的发展?
新旧两届领导在知识结构、知识背景和经营方式方面最大的区别是什么?
王国端总裁(以下简称王):我们这次组织转型的工作不是说科龙出了什么问题,而是考
虑到企业在今后发展、竞争过程中所面临的挑战,我们应该怎样去提前做好应对工作。第一,
从我们整个领导班子(与原来)的区别来说,是要明确划分集团决策层与执行层的职权及权
限。在此次转型工作中,首先要解决的是职权的明确分工和作用。明确地提出董事不参加执
行层,执行层也只是总裁参加董事会,其他人不参加。这也是国际上一种现代管理的模式。
第二,希望能够通过这次转型去提升我们执行层的知识化、专业化和国际化的队伍的建设。
我们企业面临的是一个乡镇企业怎样逐步发展壮大,怎样把我们的企业融入到国际社会,与
国际接轨,以及怎样建立一支国际化的领导队伍的问题。
信息时报:科龙上次公布的消息说,“科龙按计划对领导班子进行调整”,这个计划是
什么?从什么时候开始?科龙今年的九项人事制度改革内容是什么?
王:我是去年 4 月正式掌管科龙的。接任总裁之后,怎样去把组织转型处理好,使它能
够实现长远战略目标,怎样面对未来的机遇和挑战,每天都在我的脑海里浮现。我们要有计
划分步骤地实施整个转型工作,整个转型工作我们做了几个方面准备。一是确立创新思想;
二是制定了九项人力资源管理制度来为组织转型打下基础,随着准备工作的成熟和基础搭建,
现在进行组织转型和市场运作从时间上来说是合适的;三是组织转型的内容体现在:
把执行层和中层员工队伍变成国际化的队伍,依靠队伍的知识化、专业化和国际化来迎接未
来市场的挑战和机遇;,变为以技术和市场营销发展
为主的企业管理方式,即把我们原来企业的“榄壳型”变为一种“哑铃型”的经营结构。
新快报: 这次退下来的副总裁还在兼任下面公司的总经理,按照决策层与执行层分开的
观念,这种安排是否是暂时性的呢?
王:这次的组织转型不是短期行为,而今后是否一成不变呢?可以肯定地说,今后还要变。
因为市场的竞争、市场的环境、市场的条件是动态的,企业内部的条件也是动态的,如果用
固态来迎接动态的市场变化,企业一定没有竞争力和生命力。所以我们会根据各个时间段企
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