某咨询公司的项目建议书.doc

机密
山东XX集团
管理咨询项目的初步沟通
AA管理咨询公司
二零一三年三月
声明
本沟通文本由AA管理咨询公司为山东XX集团制作,所有内容均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方机密,仅供本次咨询项目使用,且仅供双方参与此次咨询项目活动人员阅读。AA期待就咨询内容与山东XX集团进一步沟通,以便最终达成共识,形成合作关系。
未经双方同意,本文本所有内容不得向第三方透露。
==目录
一、项目背景 1
二、项目关键问题 3
三、项目目标 8
四、咨询要求 9
五、工作原则 10
六、项目组织 11
七、项目实施计划 13
八、参与本次项目的团队 14
一、项目背景
(一)从国内外的经验来看,集团化运作是企业有效整合资源的重要手段之一。但中国企业最大的问题,就是无法形成合理的集团管理控制体系,无法保证集团整体资源和能力的有效整合,也不能通过人、财、物、信息等内容的有效控制来管理集团企业。最后导致企业的发展过程中速度和质量难以均衡,失去发展的良好契机。
(二)集团化企业的核心竞争优势和面临的问题
1、要适应环境和市场的变化,集团化企业需要从以下六个方面建立企业的核心竞争优势
1)企业愿景
定义清晰的使命和企业发展远景
准确描述集团发展方向和目标
2)公司战略
定义清晰的目标市场选择标准
明确未来的业务发展方向
灵活、有远见的集团模式组合
有清晰的实现步骤和方法
3)监管治理结构
明确母公司和子公司之间的职责和权限的界定
对下属投资企业建立监督系统
明确对下属投资企业的监控维度和指标
4)组织结构
明确集团总部公司的功能定位
明确高层管理人员的职责分工
明确部门和岗位的职责和权力
搭建适合的内部管理体系和组织结构
5)业务流程标准化
建立合理的管理流程
建立规范的业务运作流程
建立流程与绩效管理体系的密切联系
6)业绩评估和激励、培养机制
对总部和下属企业建立规范的绩效管理体系
完善企业的绩效考评制度、薪酬激励制度和用人机制
根据行业、地域和企业发展阶段的不同,对下属投资企业建立不同的激励机制
2、根据AA的相关咨询经验,集团化企业普遍所面临的管理问题,主要可以分为三个方面
1)做什么-发展战略问题
许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向、明确项目的选择标准和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面,并没有很成熟的考虑和可操作的方案
2)怎么做-管理运营模式问题
缺乏以业务为驱动的管理流程
公司治理不规范,相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配,从而制约决策质量、效率
母公司与子公司之间的功能定位和管理结构不清晰,造成管理不顺和资源浪费
部分单位和部门仍然沿用原有的管理方式方法,已不适应业务项目化趋势
企业的财务管理功能偏重于事后管理,难以做到事前预警和决策支持
信息系统不能支持核心管理效率的提高
3)谁来做-人力资源管理问题
公司没有完善的人力资源管理系统,无法完成系统和规范的人力资源开发
对于总部各职能部门和子公司的绩效考核与薪酬激励没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性
对人员的培养缺乏针对性,无法快速解决人才缺乏的问题。
二、项目关键问题
虽然我们取得了阶段性的发展,从原有规模发展到今天,实属不易。但现今面临的地产行业发展放缓,行业趋势不明确,行业
精耕细作不足,行业价值链条正在形成,集团核心能力不完善等诸多问题,今后集团的持续发展对山东XX集团的运营与管理提出了更高的要求,通过初步沟通我们认为企业可能面临着如下问题:
1、战略梳理:企业发展战略和经营理念有待进一步的评估和细化,以保证集团整体资源和能力的有效匹配,集中我们的有效资源做我们应该做的事情。
明晰公司的愿景和使命
明确公司战略发展的方向、目标和途径
明确经营理念和经营模式
明确业务发展策略,实现业务选择从机会型转向机会与资源能力并重,构建集团良好的业务组合
建立系统的集团战略目标体系与目标分解体系
2、母子公司管理体系构建:在战略清晰的基础上,对母子公司功能定位和职责权限界定,保证集团总部战略、投融资、品牌建设等核心能力的形成,保证集团对下属业务单元的人、财、物、信息的有效控制和监督,避免出现企业“集而不和”的现象。
明确山东临沂集团总部的战略定位、职责分工、权限划分、工作流程和制度体系建设
明确对于不同业务类型企业(房地产、物业)、不同区域企业、处于不同发展阶段企业(在建项目、初步建成、成长阶段、成熟企业)、不同股权结构类型企业(全资、控股、参股)应当采取哪些不同的方式进行管理
明确母子公司之间的功能定位
明确在财务、人事、信息、权限等方面母子公司的职责权限
明确对子(控股)