建设管理CM.ppt

以国际观点谈建设管理Construction Management(CM)
中国土木工程集团公司
副总经理田威
一、什么是CM ?
参阅FIDIC合同条件应用实务(提纲)第十九条“项目总承包”。
Construction Management (CM) 属于Management Agreement/Contract,是一种 Cost plus (成本+佣金)合同。
对于大型项目,业主雇佣CM 公司,作为一种咨询公司而不是总承包商,代表业主与设计师/建筑师(咨询工程师)一起管理分包商。
CM 收费与业主获得的成本节约相比是个很小的数目,通常收费在合同总价的1~3%不等。
工程内容被分割成不同部分(Package)进行招投标(面对的可能会是很大的分包商)。
业主直接与分包商签约,并直接付款给分包商。因此不再有总承包商的“扒皮部分”(mark-up)。
CM 不像施工合同,而更像咨询合同,但有提成的激励机制(业主视项目情况决定)。
二、建设管理(CM)与一般承包项目的比较
三、CM使得业主强化了对项目的控制(机会曲线)
四、CM的主要任务
设计管理。
成本控制。
进度监控。
分包和采购。
现场协调。
安全生产。
质量管理(2000版的ISO 9000将“质量保证”和“质量”统
称为“质量管理”,今后不再出现“质量保证”体系)。
风险管理。
五、设计管理
设计是一个过程,因此需要管理。
许多项目的延误常受制于设计。
CM 重视设计管理。
与咨询工程师进行有效沟通。
通过研讨确立项目方针,包括从方案阶段开始。
每个人都有机会发表意见(Everyone must get a
chance to speak)—— brain storming。
技术人员必须擅长理解并提供问题的商务解决方案。
鼓励建立合作的友好关系。
例会,备忘录(书面记录)。
避免分包商索赔(工期和费用),尤其要注意控制
设计变更(索赔的主要原因)。
六、成本控制
节约工程投资,提高投资效益。
CM 代表业主利益。业主对CM可能有incentive scheme(激励机制),让内行管理内行。
(1)业主担风险(CM for Fee)(2)CM 也担风险(工期和成本)(3)共同分担风险(GMP方式:Guaranteed Maximum Price, 保证最高造价)。
Something hardest to do.
CM 管理人员的首要工作。
价值管理(Cost Management 和 Value Engineering)。
Cost worth ratio (成本价值比)十分重要,尤其对第三世界国家而言。
项目由于分解(Package breakdown)而能降低成本,所有选定的分包商在价格上都极具竞争性。
包括一句话都要谨慎:业主总是记住第一次的报价或最低一次的报价。
成本控制是面向未来的。已发生的事是无法控制的(会计是过去时的工作),未来的事才有可能控制( 是将来时的工作,当然也做过去时的工作)。
七、进度监控
时间就是金钱。
要有一个详细的进度计划。
配之有一个cash flow(资金需求量) 时间表,以便业主组织安排付款。
经常的沟通(munication)。
Milestones 的控制,防范分包商在报价时的front loading 安排。
量化落实:对未按原计划标定比例完成的情况要有预警措施。
进度报告(Progress Report):5%(Adverse Report, warning)+5%(AR or Suspension)+5% (Suspension)
目标工期与中间进度(FIDIC与ICE)。
八、分包和采购
分包商反馈清单(Shortlist of Sub-con),动态管理,不断筛选,不是终身制。
与总进度(Master Programme)匹配。
充分竞争,选择最低评估价中标(The lowest evaluated bid gets the contract)。
力争固定价分包,避免不确定因素导致索赔。
确保付款是为了项目全局。
把分包商当成合作伙伴对待(The Sub-con must be treated as a partner)。
ICAC的评估及建议:开标不得少于三人。
九、现场协调
Site coordinator, a filter between the Employer and Sub-con.
协同工作的过程。
包括咨询工程师也要受制于这种协调。
注意维护了分包商的合理利益,才可以真正地最终维护业主的利益。
确保付款,合作态度(Partnering)。
世界上唯一不变的就是变化。变化是绝对的,不变是相对的。平衡是暂时的,不平衡是永恒