绩效指标2.docx

第2章执行关键绩效指标的四个基本条件一个不断变化的战略若想取得最终成功,不是仅仅取决于这个战略本身是否高明,在很大程度上还要依赖子这个动态战略的推广和实施。而战略的推广和实施又在一定程度上依赖于企业设定的关键绩效指标。在企业中,是否能够执行关键绩效指标并发挥其效应,在很大程度上取决于下面的四个基本条件(见图2-1):关键成果指标(10个)关键成果指标(10个)主导性关键绩效指标(10个)向基层的权力转移企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系评价方法、报告和绩效改进的综合绩效评价指标与战略的联系绩效指标(80个)图2-1执行关键绩效指标的四个基本条件(1)企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系,(2)向基层的权力转移;(3)评价方法、报告和绩效改进的综合;(4)绩效评价指标与战略的联系。,就需要在管理层、工会、员工、关键的供应商和关键的顾客之间建立一种有效的合作伙伴关系。以下几点就对合作关系这一基本条件进行了阐释:·所有利益相关者达成这样的共识:要理解重大的组织变革和文化变革之间的关系,接受变革的必要性,还需要了解这些变革是如何被实施的;·承诺建立并维护与工会、员工代表以及员工之间有效的沟通机制;·引入最佳企业实践活动与关键绩效指标的共同发展战略;·把合作关系的概念扩展到包括与组织的关键供应商和关键顾客之间的合作。,特别是工作在第一线的基层员工。因此,需要向企业的员工授权,尤其是那些工作在“第一线”的员工,更应该被授权。权力转移到基层员工这一基本条件的内涵包括以下几点:·实施行之有效的、组织管理严密的、自下而上和自上而下的沟通,其中包括重要的、战略上的信息交流;·应该向员工授权,使他们具有对关键绩效指标有消极影响活动的调整权,并且享有立即采取纠正行动的权力(例如,能够被授予精简清洁事项的权力,目的是加快一班晚点航班的周转速度);·让每一个团队拥有开发与选择他们自己的绩效评价措施的权力和责任;·加强几个方面的培训力度:授权,确定关键绩效指标、企业的关键成功因素以及内部经营流程的改进方法;·对那些有一定文化水平、计算能力或者拥有其他与解决难题相关能力的员工,要给予额外的帮助和支持。、报告及改进绩效管理学发展了一个综合的框架,因此能够以引发某种行动的方式来对绩效进行评价和报告,这在企业管理中是十分关键的。组织应该以每天、每周或者每月为时间单位来报告重大的事件,报告的频率主要视它们的重要性而定,这些报告应该包括对关键成功因素(essfactors,CSF)的报告。人力资源(humanresources,HR)团队在确保员工以一种积极的方式认识绩效管理的过程当中扮演着一个十分重要的角色。例如,保证员工以一种能够提高他们长期工作满意度的方式,而不是以一种看待绩效评价指标的陈旧观点开展工作。这一点在彼得·塞勒斯(PeterSellers)的电影《老兄,我没事》(I’mAllRightJack)中有很好的诊释。这是一部关键绩效指标项目团队必看的影片。综合评价指标、报告、改进绩效这一基本条件包括以下几个方面的内容:·把绩效改进战略和绩效评价指标的发展变成是一个及时的、重复的过程,也就是说,随着团队正在被授予越来越多的权力,并能够开发出创新性的解决问题的方法,团队成员自主把握绩效变化的方向和创造有利的环境条件变得越来越重要,企业也越来越需要建立并执行更多能够等合各方面知识的评价指标;·需要对报告进行不断的修正,这样才能使报告形式越来越简洁、提供的信息越来越及时,也越来越有效,并且还能提供更多有助于制定决策的信息;·企业的绩效评价指标将会与在团队层级上发展起来的绩效评价指标相适应。、平衡计分卡(balancedscorecard,BSC)及组织的战略目标相关,否则绩效评价是没有任何意义的。在图2-2中明确地说明了这些必要的联系。使命/愿景/价值观战略(问题和首创精神)财务效果顾客满意度创新学习和成长内部工作流程员工满意度环境/社区关键成功因素关键绩效指标(最多10个)财务效果顾客满意度创新学习和成长内部工作流程员工满意度环境/社区图2-2使命、愿景到绩效指标的流程图绩效指标(80个左右)关键成果指标(最多10个)如果一个组织能够花费一定的时间去定义、传达它的愿景、使命以及价值观,那么这个组织将会取得更大的成就,并获取更大的成功。所以,有必要以这样一种方式来界定组织:所有员工和管理层每天都能凭借直觉去开展工作,首席执行官们是英明的领导者和激励者,他们常常联