集团管控之财务管控教学课件.ppt

集团管控之
财务管控
财务管控体系
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2. 财务组织与制度










财务管控体系
集团公司财务管控常见误区
一味照搬照抄西方先进的管控模式,妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状,不仅不会促进业
务的发展、管控的提升,反而可能导致业务部门的反感和抵触,影响业务的发展。
财务管理没有体系,或缺乏系统管控思路,导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如
是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况,关键的风险点
和控制点有哪些?对财务信息有什么要求,什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确
等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛,管控能力能否跟上发展速度,投
资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”,是企业生死攸关的首要命题。
优质资产包装上市,回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演,关联交易、担保倒贷、以股
抵债、占用资金等手段也屡见不鲜,随着上市公司内部控制举措出台,政策风险和问题隐患
如何化解,考验企业的生存智慧。
SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚,实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一
的规划,财务基础多元化使得信息共享,数据集成的难度颇大,此外管控模式未有定论往往
导致“穿新鞋走老路”,集团化财务管控推进缓慢,成效甚微。
传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心,预算管理、财务分析、税务筹划等管
控型活动弱化。其实,各级经营主体会计职能应有所侧重,集团公司财务部应以管理会计为
主,重点放在财务的战略管控;集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会
计并重,而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。
常见的现象:子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性;母公司认为子公司不顾
全大局,私设小金库,资金回笼打埋3伏屡禁不绝。
奉行拿来主义,
画虎不成反类犬
缺乏系统的财务
管控思路和办法
一味追求跨越式
发展,财务杠杆
过度使用
上市公司沦为大
股东的“提款
机”,任由摆布
工具至上论,一
味迷信管控信息
软件的作用
职能认识停留在
初步阶段,未上
升到战略高度
集团利益冲突缺
乏有效化解防范
手段
财务管控体系
财务主体多元化
集团公司的财务管控的前提
产权关系复杂化
化
投资领域多元化
关联交易经常化
财务数据杠杆化
财务决策多层次
以多级法人制的企业集团为基本范畴,由总部(母公司)站在财
务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战
略规划、政策指引制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常
的,琐碎的,技术操作性的财务管理事宜。
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财务管控体系
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2. 财务组织与制度










财务管控体系
集权式财务管理模式下的财权配置
在集权式财务管理模式下,母公司凭借其原始资本的权力,将子公司的
重大财权集中到母公司,并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到
子公司。财权的配置应包括以下七个方面:
(1)融资决策权
(2)投资决策权
(3)资产处置权
(4)资本运营权
(5)资金管理权
(6)成本费用管理权
(7)收益分配权
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财务管控体系
财务组织管控
董事会
审计委员会
总经理
财务总监
财务管理
中心
子公司财务部
财务部
会计部
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结算部
财务公司
财务管理委员会
财务管控体系
财务人员管控
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企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过
子公司股