供应链与供应链金融上财.pptx

目录供应链:理论与表现供应链管理与金融:传统产品与解决方案创新供应链金融产品*案例分析供应链:理论与表现SectionI价值链的提出美国哈佛商学院教授迈克尔·波特:寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析的目的企业有许多资源、能力和竞争优势:把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。横向联系(内部)—内部供应链价值活动是由内部联系联结起来的,竞争优势往往来源于这些联系:如成本高昂的产品设计、严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出,而使总成本下降;纵向联系(外部)—外部供应链存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间:供应商、渠道和买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益,反之也是如此。上下游的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。价值链与供应链企业基础设施人力资源管理R&D采购内部后勤生产运营外部后勤市场营销服务利润边际辅助活动基本活动价值链ValueChain企业1企业2企业n利益份额曲线增加值1增加值2增加值n增加值,利益份额Value-added,benefitshare价值形成曲线价值链:管理创造价值价值链是静态存在,供应链是管理/经营产生的结构,供应链管理是实现价值链效用最大化的管理工具。供应链/价值链主导下的企业管理理念变化管理理念工作中心客户服务满足内部标准客户满意满足期望客户成功满足客户需求我们我们的客户我们客户的客户如何帮助我们的客户成功?只按客户的要求做。客户的客户不是我们的问题。宝洁公司发现它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大,从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动;但市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的;但是供应链上游接收的订单却波动很大,且越往上越大。结果给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难,也增加了库存成本02,0004,0006,0008,00010,000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间长鞭效应与供应链失调长鞭效应/牛鞭效应:消费者的需求信息向上游“销售商-制造商-供应商”的传递过程中发生扭曲,导致需求被逐级放大原理:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。长鞭效应:成因成因:需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时,就会产生需求放大订货批量决策 批量采购导致异常大幅波动短缺博弈 当供小于求,理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量,但导致销售乏力价格波动 价格波动是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成的,如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。库存责任失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上,通常的做法是供应商先铺货,待销售商销售完成后再结算。曲棍球棒效应定义:指在某一个固定的周期(月、季或年)中,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象文化:在其他很多管理领域也存在这种现象,并且这种现象人为的因素占很大的比重,主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我销售管理中,曲棍球现象非常严重,增加了很多额外的管理成本,降低了销售队伍士气,养成了投机的短期文化。成因:KPI设置:如销售任务按照月考核,销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;财务税收关账:财务按月汇报财务成果,需要每月关账一次,导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙,而其中却空闲,在繁忙之际容易出现差错,结果增加了销售人员进行财务的沟通时间,减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的,销售人员为了本月多报销费用,他就会提前要客户进货,为了下个月多报销费用发票,他就会把客户的订单推迟,从而加剧销售量的曲棍球棒效应。危害:销量不增加,奖金支出增加管理成本增加,浪费严重会带来虚假销量,即移库销售,导致第二年度制定的销售指标偏高导致牛鞭效应制造商零售商消费者批发价零售价分散化决策机制双重边际效应供应商批发商零售商制造商定单支付信息产品定单支付信息产品定单支付信息产品根源:信息不对称定义:指供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益,而不考虑供应链中其他成员的边际效益,只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求,进而导致每一方获利减少,就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合