房地产企业组织结构.doc

组织结构整体形态主要有四种:职能结构、事业部结构、矩阵结构及最新出现的网络结构。职能结构以工作职能为划分标准,具有相似技能、从事类似活动的职员被归并到一个部门。事业部结构是按产品或地区建立利润中心,在总部领导下独立核算,自负盈亏。矩阵结构是在原有职能部门的纵向领导关系上,又建立以产品或地区为中心的横向调配系统。网络结构由两部分组成,核心单元对战略、财务、人力资源进行统一管理和控制,根据产品、地区、任务需要组成立体网络,诸多团队是网络组织中实际从事作业的单位。网络组织的优点在于适应作业流程,信息沟通充分,跨职能作业有利于快速决策和激励创新,有利于提高消费者的满意程度和组织的竞争力,主要适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。目前,国内的房地产企业较多沿用职能型组织结构,但也有部分公司正在实现由职能型向事业部结构或矩阵结构转变,如华润置地(北京),受政治、经济、人文、技术等诸多因素影响。而逐渐提高,文化技术日新月异,一切都处于快速变动之中。房地产企业可以说是处于一个“复杂+不稳定=高度不确定”的环境中。这就要求组织结构具备高度开放性、有效协作性和分权等特征;房地产企业经营过程中的大量工作是根据不同的环境和信息,提供不同的解决方案,任务具有较强的变化性和多样性,也即非例行性,这要求组织设计不能过于规范化和集权化,而要求中等控制幅度和大量的横向沟通。而网络组织则正好满足这些条件,适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。所以,一些房地产公司可以在本企业的特点及与其战略要求不相冲突的情况下,合理的进行组织变革,尝试网络型组织结构,可能会收到意想不到的好处。除了选择组织结构类型之外,房地产企业在组织结构实施过程中还要处理好两方面的关系:一是管理中枢与任务团队的关系。房地产企业的组织架构一般可以分为两部分:管理中枢和任务团队。管理中枢负责战略性规划和业务单元协调,相当于人脑和神经系统