大汉光武九难之二：体制之难.doc

但是,看似一帆风顺背后的千难万难,却时刻考验着大汉光武经营者们的决心、智慧和毅力。襄樊的父老乡亲可以从这组“大汉光武九难故事”之中,看到振兴襄樊白酒的艰辛和不易!大汉光武九难之二:体制之难金力秋冬之交,大汉光武上市,打破了襄樊高级公务接待全部被茅台、五粮液、白云边、蓝色经典等外地白酒占领的局面,光武品上品、正二品、正三品香飘襄江两岸,襄樊白酒整合初见成效。可是,谁曾想到,从开始筹划的那一天起,大汉光武就始终处在期待、怀疑、议论的漩涡之中。人们尤其感兴趣的是:一山二虎尚且难容,大汉光武难道能够同时容下几只老虎?其实,如《大汉光武九难之一:抉择之难》所述,大汉光武的组建,既不是心血来潮,也不是权宜之计,而是各方对经营环境和自身优势劣势全面评估之后,慎重做出的生存抉择和发展抉择。孙开林、马永富、赵乐城、胡育明、叶寿江等无疑是非常优秀的,但是,越“优秀”往往越难“整合”,优点越突出往往要求也越高,个性越鲜明也越难以和平共处。大汉光武的做法是,确定共同向往的大目标,明确各方责任,选择科学而恰当的体制,让“虎”们各负其责、各得其所,通过培育一个具有自我导向、自我约束、自我更新、自我发展的能动主体,为股东创造价值,在发展中平衡各方利益。这种做法的关键词,是“组织”和“成长”。这种方式理解容易,实施却很困难,大汉光武一路走来充满了艰难和故事。人治,是中部地区企业经营管理的普遍形式。在市场经济初级阶段,环境相对宽松,组织相对简单,靠优秀人物先天禀赋和个人经验就能够闯出一片天地。进入21世纪之后,中国经济由卖方市场转型为买方市场,企业竞争的性质,不再是广阔市场蓝海里温文尔雅地跑马圈地,而是在挤满庞大企业身躯的市场红海里,绞尽脑汁地辗转腾挪。企业竞争的对象,也不再是同为草莽出身的本地兄弟企业,而是第一轮、第二轮竞争胜出的优胜者,甚至是全国、全球的优秀企业。这种背景下,领导个人的先天禀赋和有限学识、经验,已经不再是企业成功的充分条件,个人英雄主义时代一去不复返了。21世纪企业的成功,一定是“组织”的成功。毫无疑问,大汉光武取得初步成功,是顺应时代要求,在全国范围内整合有利于襄樊白酒做大做强优秀资源的结果。但是,大汉光武高管团队中,有襄樊的、保康的、河口的、枣阳的,也有四川的、深圳的;大汉光武的主市场在襄樊、武汉,生产基地却在保康、河口、枣阳;楚翁泉、尧治河、光化特在襄樊已是“知名品牌”,却偏偏选用名不经传的“光武”作为企业和产品品牌——这些背后,是各方利益的比较、甚至矛盾,处理好这些问题,除了各方坦诚、真心、公平之外,体制选择,是大汉光武成功与否的一块基石。公司,是人类最伟大的发明之一。正是由于“公司”这种生产组织形式的出现,人类解决了分散资本的集聚和生产效率的提高这两大难题,从而大大促进了市场经济的发育。公司的核心是治理结构,包括股份比例、董事会构成、董事长人选、监事会构成和经营班子选择,也包括公司日常经营如何指挥、财务如何管理、人事如何管理,等等。公司治理的实质,是所有权、经营权、分享权的设计与实施。与单一企业相比,大汉光武更为困难的是,如何将分散在保康、河口、枣阳、襄阳四地的生产平台,将分散在各地的人才、技术、品牌等资源,通过一种恰当的体制构架,将它们有机地“装”进去,再有效地运转起来。经过反复酝酿,大汉光武采取“有钱出钱、有力出力”的方式合作:楚翁泉、光化特、三国情