德隆 战略管理规划.ppt

德隆_战略管理规划文件编号德隆国际战略规划管理2003-2005德隆国际战略投资有限公司2002年12月1日乌鲁木齐机密战略规划的意义和上次战略规划效果评估2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想“战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分客观地看,2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的,具体表现在:(1)各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰(2)在战略的指引下,几年来的投资没有发生大的偏离或失误(3)在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式(4)部分改变了思考问题的方式、,脱离现实性,,财务模拟粗糙2资料来源:文件编号资料来源:文件编号战略规划流程示例32002年SBU战略规划的编制资料来源:,,,但求实用,进一步体现“细、实、算”:2000-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、:(1)形式上:每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2003~2005》;进一步完善“战略规划”文本格式,生产“标准”模板;进一步在体系内磨合“战略规划”(2)内容上:战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用(3)培养战略管理部和SBU有关人员;具备在任何项目上输出战略的能力4战略规划的基本出发点投资要有收益,支持上市公司的业绩,特别注重现金流,股权最大化轻资产结构,受投资融资能力限制,控制关键资产,充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长期增长,回报长期稳定,考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化,精益化,然后是相关多元化经营国际化:与国外大公司的合作引进技术,占领核心技术和新产品开发的制高点;市场国际化,纳入国际采购系统(包括OEM、主机配套、售后市场),锤炼质量和队伍;采购全球化,特别是轻资产结构下的国内配套和OEM,实现低成本延长后向价值链,增加金融服务业务,获取更多利润,实现大公司独有的差异化战略5战略规划的基本格式(目录)、:SBU投资价值分析,:文件编号内容提要:本次战略规划,首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹,并对上次战略规划作评估表达方式:柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示:1990-2001年产量及年增长率年均增长率(90-01)=%单位::文件编号内容提要:回顾本公司的发展后,用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标,用数字阐明未来3年的具体目标,包括:规模方面:销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模(三支队伍:高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队)能力方面:毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力,在并购中输出战略的能力,在整合中输出激励机制的能力,尽职调查的能力,收购谈判的能力,整合计划的能力,快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面:净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位;销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面:投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式:文字、数字、:文件编号内容提要:这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后,就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式:柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点:(1)本行业市场竞争和环境(即行业研究的结果)(2)主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作(3)本公司过去3年的竞争策略和主要工作(4)主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略(5)本公司未来3年准备采取的竞争策略(6)主要竞争对手的核心竞争力(比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等)(7)本公司的核心竞争力规划9(1)已有业务的核心竞争力评估——案例1资料来源:文