战略规划(1).doc

战略规划战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方,而且是用最小的时间、克服最少的困难,通过竞争优势到达目的地。——[英]托尼·格伦迪曾在二次世界大战作为盟军统帅后成为美国总统的艾森豪威尔有一句名言:“Planarenothing;Planiseverything.”这句话虽然很难翻译,但提出了一个计划工作要改变和现代化的问题。战略规划不能只包含几个量化的指标,它还应该包括前进的方向和对环境的适应变化。当今的企业应该通过战略规划来奠定自己在跨世纪进程中的方向。第一节建立共同愿景企业建立的目的是为了盈利,但正如前面章节中所论述的它首先必须进行投资购买相应的要素,建立相应的组织结构和确定权责体系,然后根据某个构想或者说是所确定的使命目标来从事相关的活动,然后才能在满足了顾客的需求后使自己的投资目标-盈利得以实现。其实这一切活动都是有目的的,企业所有者之所以投资就是期望能够圆他心中的某个“梦”,正是这个“梦”指导着所有其他一切活动。这个“梦”开始可能是他个人的甚至是秘密的,但随着企业的逐步建立和运行,这个“梦”便开始为企业所有人员分享(当然具体到每一个人,他看到的“梦”与所有者心中的“梦”并不一定是重合的),正是大家都知道有这么一个“梦”在前面等待着才激发起企业整体前进的动力,这就是管理学或者战略学术语中所谓的“共同愿景”。建立共同愿景是企业战略规划的第一步!那么,该如何建立共同愿景呢?共同愿景的涵义共同愿景最简单的说法是:“我们想创造什么?”正如个人愿是他心目中或脑海中所持有的意象或景象,共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象,它创造出人们是一体的感觉,并遍及于组织中各方面的活动,从而使各种不同的活动融汇起来[美]彼得·圣吉:《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》,上海三联书店1994年版,第237页。。“共同愿景(SharedVision)”一词,《第五项修炼-学习型组织的理论与实务》。共同愿景就是组织中全体员工所持有的共同愿望的景象,它是人们心目中一股令人深受感召的力量。个人有愿景,可以激发个人不断向前超越的力量。组织有共同的愿景,也会因大家一起投入,产生巨大的动力。在人类群体活动中,很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的。圣吉认为:当愿景真正产生后,人们将会不断学习与超越,这并非由于别人叫他这么做才会有如此表现的,而是因为他们自己真的想要这么做。而且,如果人们只是在心中个别持有相同的愿景,但彼此却不曾真正地分享过,这并不算共同愿景;只有当人们真正共有愿景时,这个共同的愿景才会将他们紧紧地联结起来。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切,而组织中共同愿景的力量则来自组织全体员工对愿景的关切。事实上,除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋,否则整个创造型学习的概念――扩展自我创造的能力――将显得抽象而毫无意义。一个共同愿景是团体中所有成员都真心追求的愿景。同样地,真正“成为学习型组织”本身是一个愿景。想不想达到这个愿景,能不能达到这个愿景,全在乎一心。曾使每天亏损12亿元日本国铁转亏为盈的住友集团负责人龟井正夫便说过这么一句话:“凡事,只要你觉得它不可能,那就不可能;只要你觉得还有可能,那就还有可能!周德孚等:《学习型组织》,上海财经大学出版社1998年版,第57页。”共同愿景并非到二十世纪九十年代才被Peter·Senge所发明创造,它早就存在并起着它应有的作用。事实上如果没有共同愿景,我们将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何建立起他们的惊人成就的。这些公司由他们的领导人所创造的愿景分别是:TheodoreVail想要完成费时五十多年才能实现的全球电话服务网络;HenryFord想要使一般人而不仅仅是有钱人能拥有自己的汽车;StevenJobs、SteveWozniak以及其他苹果电脑的创业伙伴则希望电脑能让个人更具力量。同样地,日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所感召,也无法如此快速地崛起。这些公司的成功,其中最重要的是共同愿景所发挥的功能。这些共同愿景被公司各个阶层的人共同分享,并凝聚了这些人的力量,要极端不同的人中间建立起了一体感,从而唤起了全体员工心目中强烈实现这一愿景的渴望,这样工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中,比工作本身更高的目标――苹果电脑使人们通过电脑来加速学习,AT&T凭借全球电话服务网络让全世界互相通讯,福特制造大众买得起的汽车来使人们的行动更加便利。这种更高的目标也会深深地扎根于组织的文化或行事作风之中。这样,组织制定的战略因为源于这一神圣的共同的愿景,每一个阶段的战略规划便会被大家认同为逐渐接近和达到这一愿景的阶梯,大家都会视其为自己份内的事情而努力地去为了实现这一战略而奋勇拼搏贡献出自己最大