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小客户,大生意

作者: Bob Davis, Terri Austerberrty
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

借助科技与联盟分析小客户价值,可为企业带来丰厚报酬
员工人数一百人以下的小公司,不仅占全美公司行号总数的百分之九十八,提供约三分之二
的就业机会,每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。不仅如此,在许多产业中,企业从
这些小规模客户赚到的钱均很可观。

例如在旅游业,有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的;在电子通信业,小客户
贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一,约为五百七十亿美元。

换言之,小生意其实就是大生意。毕竟,这些小公司既容易确认、利润又高,而且不会像大
企业客户那样,经常向业务员争取数量折扣,一旦不满意就换供货商。

某运输公司发现,该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二,反观一般小客户所贡献
的税前利润,平均都有百分之十的水准。原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。
那些被称为「策略性客户」的大公司,通常能拿到高达百分之十八的折扣,而小客户只有百
分之一。不管企业在订价策略上花费多少工夫,均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。

1980 年代初期,美林证券(Merrill Lynch)即发现,(中)小型客户的利润潜力,于是新成立
了一个部门,开始深入研究这些小客户的需要。其它业者也逐渐体认到,争取大客户的竞争
日渐激烈,想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难,因此纷纷转向中小型客户市场,
企图从他们身上下工夫。诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行(Wells Fargo)、
KeyCorp,及戴尔计算机等公司,都已找到确认、吸引及留住小客户的方法,并从他们身上
赚取越来越多的营收与利润。

既然如此,为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢?

问题症结

以小客户为服务标的,有三个难以处理的课题:一、如何确认有利可图的顾客;二、如何以
符合成本效益的原则争取到这些顾客;及三、如何降低服务成本。
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业者发现很难确认有利可图的顾客,主要是因为这类顾客太过分散了。这些小客户动辄数以
百万计,而且各有各的特色,常无法以正统市场区隔方式予以分类。以传统人口统计结构别
或产业别来区分,通常收效不大。

业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意,原因也差不多。这类顾客每次的进
货量少得可怜,业者当然不能用一对一的销售方式,如同对大客户那样(大客户的直接销售成
本可能低至 %,小客户可能高于 5%)。此外,和小客户作生意的销售程序,其复杂度也
不输于和大公司打交道。这是因为小公司多半没有上轨道的采购部门。

最后,业者想要压低服务成本也很困难。小客户欠缺大公司的采购专业知识,导致业者必须
加强对他们的服务是原因之一。另一个原因是,业者提供的内部支持服务系统,收费额度可
能超出小客户的负担,造成小客户常自行向价值链的其它成员寻求协助,从寻求售后的计算
机支持、到征询贷款建议等,不一而足。许多产品,如计算机服务器或个人计算机等,对小
客户来说,近乎「关键性的任务」,这是个人消费者所没有的情形