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合并后留住销售队伍转载自《麦肯锡高层管理论丛》(中文版)2002年第4期作者:,;MikeShelton是麦肯锡芝加哥分公司的副董事。2003年1月2日管理窍门在80%的合并声明里,首席执行官作为企业管理者都会把提高公司收入作为一项主要的目标。但是,在大部分情况下,这个目标都被忽略了。在合并交易完成之后,进行合并的公司往往把注意力放在合并企业间的整合和降低成本方面,而忽略了日常的业务,因此导致敏感的客户开始流失。例如,在最近造纸行业的一次合并中,收购方把太多关注都集中在整合的细节方面,以致在与一个供应商进行例行的业务评估时反应迟缓,因此丢掉了它最大的一个客户。事实上,在企业合并之后的3年当中,仅有12%的公司比合并前提高了发展速度。大部分发展缓慢的企业依旧发展缓慢,而很多原先表现不错的企业发展速度也放慢了。许多的合并未能为股东创造价值的原因之一就是失去了销售收入增长的动力。我们的经验表明,合并之后达不到销售收入的目标对于财务表现的负面影响远比达不到原计划的成本降低要严重得多。在某个合并案例中,我们发现,如果收入增长减低少仅仅1%,就需要把降低成本的目标提高25%才能使为收购所支付的款项变得合理。由于几乎半数的合并企业无法到达他们计划中预定降低成本的目标,那么保持收入的增长就必不可少了。企业的首席执行官如何才能避免发生曾经拖垮这么多合并企业的销售收入缩减呢?他们需要像对待股票分析家和投资者那样,投入足够的时间与精力来赢得客户的感情和理解。公司会以较低成本为理由来证明合并的必要性,但是一旦合并已经完成,在合并引起的混乱开始发生之前,优秀的公司就会把重点转移到维护他们的客户基础上来,以避免产生动荡和混乱。毕竟,公司总是有机会回过头去削减成本,但是销售收入却是很脆弱的,一旦客户流失到了其他地方,那么要再重新赢回他们就非常困难了。销售队伍是连结客户的黄金桥梁销售队伍是企业与客户之间的桥梁,作为和客户之间最强的纽带,销售队伍成为向客户沟通解释合并益处的关键使者。一个公司必须迅速抓住它的客户并保持销售的增长。通常,大部分高级管理层会把宣布合并之后关键的几天用于确定有关法律和操作的细节。尽管这些工作显然不应该被忽视,但CEO们也必须找机会及时抽出时间来为第一线的员工制造一些关于合并的兴奋点并保证其对合并的认同。成功的收购者会极力设法稳定销售人员的军心,向他们提供可观的经济回报,设立“作战指挥部”来帮助他们赢得客户。这类公司从宣布合并的那一天起就已有一套全面的内部沟通计划。合并的细节首先向销售队伍解释清楚,然后才是公司的其他人员。当第一线的人员被完全争取过来之后,公司就能够有效地与客户沟通合并的问题。合并工作容不得任何闪失。因合并而产生的不确定性为竞争对手展开进攻提供了可乘之机。你最好的员工在几天之内就会接到邀请参加面试的电话,merceBancorp公司的“沉船”行动就是一例。merceBancorp公司就会奖励自己的当地分公司员工一笔奖金。除非你已经制定了一个留住销售队伍的计划,否则,从宣布合并的那天起你就可能会失去最重要最得力的销售人员。而且,他们很可能还会带走很多自己联系的客户。这样的一个优秀的销售队伍挽留计划必须包括一系列组织得很周密的沟通活动,一套很