淮北矿业母子公司管理报告Draft1.1.ppt

淮北矿业集团母子公司管理体系设计报告
2006年10月
北大纵横管理咨询公司
导读
前言
集团总部定位
下属业务单元分类管理模式
母子公司(集团)管控体系
组织保障
静态管理系统
人事控制
财务控制
信息控制
权限控制
动态管理系统
战略管理系统
经营计划管理系统
预算管理系统
业绩管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤,确保科学合理方案与集团实际相结合
母子公司管理控制体系的具体设计
管理模式设计:总部职能定位、集团总部组织结构
管理流程的具体设计
考核和激励机制的设计
部门及岗位的具体设计:部门职能、岗位设置及职责描述
方案设计的基本目标和原则
母子公司管控及组织设计的基本原理
淮北矿业
需解决的
主要问题
淮北矿业的发展战略
细化设计
决定执行流程的主体和程序
明确各部门在管理流程中的职责
要求考核和激励支持流程的执行和高效
要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作
细化设计
要求考核和激励支持部门职能的履行
明确监管职能
依托流程保障考核和激励的执行
本次项目内容不涉及具体方案,仅为框架性建议
构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构,是实现淮北矿业未来战略的前提
构建符合集团战略目标和
市场竞争环境的组织结构
管理模式
以战略管理和财务管理为主的管理模式
有效的决策,,业务计划,财务监控体系
合理的集分权
组织架构
合理的部门设置
明确的部门任务,功能,职责界定
清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定
管理/业务流程
高效率
强调速度
减少无增值环节
整个设计过程需满足以下基本要求
符合母子公司的管理模式,突出服务职能,在一定范围内加强对下属分子公司的管理
组织结构扁平化,尽可能缩短决策链
不同业务板块划分清晰
机构精简,职责分明,兼顾管理流程的简捷性
应发挥资源的规模效益,便于统一调配
跨部门可共享职能应尽可能地统一管理,降低管理成本
对母子公司管理控制系统的基本要求
区分不同业务单元,采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
统一的管理控制流程
分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控
对管理流程的基本要求
所有流程应围绕支持业务的发展,提高决策和执行的效率
流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合,各流程之间衔接需清晰明了,每个流程本身应科学全面
决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性
对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定,便于管理和考核
对部门及岗位设置的基本要求
要保证职责不存在缺失、交叉和重叠,要符合专业化分工原则
要确保沟通顺畅,指挥有效,提高决策和执行的效率
要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用
岗位设置充分考虑工作需要
相互配合
对管理模式的基本要求
从企业价值链分析可以看出,大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现
利
润
利
润
技术研发
采购
生产
市场营销
客户服务
人力资源管理活动:招聘、培训、考核、薪酬、职业发展
财务管理活动:资金与财务管理、会计、预算、审计
战略管理活动:战略规划、投资决策、子公司监管
支持性活动
基础活动
其它活动:信息管理、法律、行政、后勤
企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面:
战略管理
投资管理
资金财务管理
人力资源管理
生产运作管理
营销管理
研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同,但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现
战略管理
投资管理
资金财务管理
人力资源管理
生产运作管理
营销管理
研发管理
审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
对企业的对外投资、资产使用和处置管理:包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容
集团总部内部投资的管理与控制,包括固定资投资、基建、技改等
资金融通,包括直接融资和间接融资
资金计划与资金结算,管理内部的资金分配和使用,预算编制和控制
财务管理
人员任免
绩效考核
薪酬管理等
对企业采购、生产、物流等活动的管理控制
制定企业营销战略,对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制
制定企业的研发规划,控制研发计划实施,验收研发成果
集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上
职能行使方式
管理控制职能
战略管理
投资管理
资金财务管理
人力资源管理
生产运作管理
营销管理
研发管理
分权
集权
集团总部拥有审批或