绩效和薪酬设计原则、思路和要素.ppt

XX国际
绩效和薪酬设计原则、思路和要素
人力资源管理项目组
目录
一、总体框架
二、绩效管理体系
三、薪酬结构及方案
XX绩效管理体系面对的主要问题
1、无法体现公司的战略及文化
KPI是以任务为导向的,而不是以目标和结果为导向的
核心价值观及行为在考核上未得到体系
公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强

2、没有建立部门业绩管理流程
部门业绩的概念不强
没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程
部门KPI与主管KPI相分离,主管无法真正对部门绩效负责
3、考核程序与方法的问题
主要关注产生考评结果的考核环节,而不是以提升绩效为目的的整个管理流程
月度考核过于频繁,有些目标难以在月度周期中衡量
采用扣分制,处罚色彩较重,且容易造成多干多扣分,少干少扣分的现象
“181原则”正激励不明显,负激励比较明显
4、操作能力问题
主管绩效管理方面的认识和技能有待提高
绩效管理及薪酬激励体系
公司高层述职管理制度
部门及员工绩效管理制度
薪酬及工资管理制度
1、集团职能部门绩效考核办法
2、销售总公司职能部门绩效考核办法
3、项目公司绩效考核办法
4、事业部绩效考核办法
5、销售公司绩效考核办法
1、集团职能部门奖金评定办法
2、销售总公司职能部门奖金评定办法
3、项目公司奖金评定办法
4、事业部奖金评定办法
5、销售公司奖金评定办法
年度综合评定办法
中长期激励制度
福利及补贴规定
单项奖规定
3大制度
5个模块
1大机制
3个规定
工资套改规定
部门及员工绩效管理制度
设计原则:
1、战略导向原则
基于公司KRA的KPI指标体系
与公司的经营目标和目标管理相结合
2、压力传递原则
高层中期述职制度
基于KPI的部门绩效管理体系
基于岗位说明书的员工绩效管理体系
3、兼顾结果和过程原则
4、绩效管理过程的完整性原则
5、监督及投诉原则
6、区分及比例控制原则
7、考核结果与报酬直接挂钩原则
8、关注绩效改进的原则
1. 制定/修改关键业绩指标
2. 设定目标签订业绩合同
3. 进行经营业绩审核
4. 考核结果应用
员工个人发展
薪酬
激励机制
岗位设计
招聘
绩效管理
业绩管理流程
业绩管理流程
人力资源管理系统
业绩管理流程框架
总裁
人力资源部/营销管理办/总公司办
企业发展部
财务部
各部门主管
1. 制定/修改关键业绩指标
2. 设定目标签订业绩合同
3. 进行经营业绩审核
4. 制定计划
采取行动
根据业绩考核结果,提出薪酬方案
制定业绩合同
分解/分析集团和公司战略目标,提供相关数据
签订绩效合同
召开经营业绩审核会议,对业绩进行评估,发掘失败原因或成功经验,并提出改善举措
签订经修订的业绩合同
部门业绩指标KPI审核
审批
1-2个月
1个月
每月/季度/年
每月/季度/年
制定关键业绩指标KPI
签订业绩合同
向公司汇报经营状况,以支持公司战略的调整
修改公司/部门的经营计划和财务计划
公布业绩审核结果
修订业绩合同
签定绩效合同
受约人姓名: __________________ 
岗位:      经理       

业务部门: 销售公司
发约人1姓名:___________ 
       岗位:___________  
 
发约人2姓名:___________ 
      岗位: ___________
合同有效期:2003年4月1日至2004年3月31日 
签署日期:_______________
签名:____________
受约人
签名:____________
发约人1
____________
发约人2
主要业绩考核方面
权重
单位
实际完成值
业绩分值
目标完成值
关键业绩指标(KPI)
财务指标
顾客指标
流程指标
学习与成长指标
进行经营业绩审核
集团及项目公司(包括销售总公司)通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现
集团(集团对各项目公司、总部职能部门)
各项目公司(项目公司对下属部门)
R
季度业绩审核会
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
一月
二月
三月
年度业绩审核会
M
月度业绩审核会
R
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R
M
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M
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M
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R
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为制定下年
目标作准备
业绩审核会的实施流程
采集汇总业绩完成情况
各层面的经营业绩审核会
业绩月报表
月度经营总结
季度经营总结
通过业绩审核,了解业务进展,发现经营中的问题,并共同探讨解决方案
业绩月报表
上季经营
计划