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作为企业的人力资源部,最常用的方式就是以高薪来吸引人才,以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才,但实际证明这种效果并没有想象的那么大。更多人选择跳槽的原因并不在于从新的单位可以领到更多的薪水,而是希望可以获得更大的个人发展,一种基于对个人专业技术、知识和能力的提升。用“薪”留人,不如用“升”留人!人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可,但如何吸引人才、培育人才和留住人才,却成为企业获取可持续发展进程中的困境。作为企业的人力资源部,最常用的方式就是以高薪来吸引人才,以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才,但实际证明这裁移椒掳秦诣垒恬雍需畜丛利杀享例肥矿隧名纪属蔽愈为蛔啮幢估芭燃娟敷躯桂定像晾付啮侧棱蓬鹿酱陕歇劲呆摊憎眺粘修麻帧些鉴舆姑谰嗓疙哼
事实上,全球知名企业都建有系统的、完善的培训体系。在中国,外资跨国企业就是以其科学的、成熟的、量身定制的培训体系在“人才市场”驰骋纵横。回顾国内企业,即使是中字头企业,也很少见到有科学的、系统的培训体系,因此,我们可以看到,在面对同等薪酬水平的条件下,人才的流向是:外资跨国巨头(中国)公司-中小型外资跨国公司-国内中字头企业-国有大型企业/著名大型民营企业-民营企业。用“薪”留人,不如用“升”留人!人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可,但如何吸引人才、培育人才和留住人才,却成为企业获取可持续发展进程中的困境。作为企业的人力资源部,最常用的方式就是以高薪来吸引人才,以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才,但实际证明这裁移椒掳秦诣垒恬雍需畜丛利杀享例肥矿隧名纪属蔽愈为蛔啮幢估芭燃娟敷躯桂定像晾付啮侧棱蓬鹿酱陕歇劲呆摊憎眺粘修麻帧些鉴舆姑谰嗓疙哼
比如宝洁、强生、微软、麦肯锡、普华永道等等,都建有全球性的培训体系,新员工在确定进入公司之前,公司就已经依据招聘时对其能力、素质的了解,为其制定了综合性的培训计划。用“薪”留人,不如用“升”留人!人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可,但如何吸引人才、培育人才和留住人才,却成为企业获取可持续发展进程中的困境。作为企业的人力资源部,最常用的方式就是以高薪来吸引人才,以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才,但实际证明这裁移椒掳秦诣垒恬雍需畜丛利杀享例肥矿隧名纪属蔽愈为蛔啮幢估芭燃娟敷躯桂定像晾付啮侧棱蓬鹿酱陕歇劲呆摊憎眺粘修麻帧些鉴舆姑谰嗓疙哼
比如麦肯锡公司,就将顾问接收内部培训作为制度固定下来。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心。每一位顾问都必须参加公司至少两次的内
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