保暖内衣大战告诉我们什么.doc

保暖内衣大战告诉我们什么79475保暖内衣大战告诉我们什么?专访惠普(中国)公司战略规划总监高建华       前一段时期,电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感,保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然,没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果,指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈,而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影,我们暂且不谈,但不禁令人想起自90年代以来,几个行业都有过的类似情况,即先打广告战,再斗价格战,然后暗箱操作、互相拆台,最后整个行业垮掉。       这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方?我们该如何开拓一个新市场?为此,我们特意专访了惠普(中国)公司战略规划总监高建华先生。     关键是能否设置进入壁垒     记者:从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品,再到现在的保暖内衣,大家似乎都有很多类似的发展过程。而且,后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训,依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里?又该如何解决呢?     高建华:近年来我国企业竞争中,有一个突出的现象,就是重复建设和恶性竞争。其原因在于,大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划,往往一见有利可图,就一哄而上。     而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略:     首先,设计壁垒和障碍。通常一个国外企业,在把它的新产品推向市场之前,首先要想的问题是如何“过河拆桥”,即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析,而国内企业普遍对此比较忽视,往往只想到如何尽快吞噬市场。     所以,我们在做新产品的上市分析时,一定要把握住三点:第一,市场有多大需求;第二,我有多大生产能力;第三,竞争者的反映。但是国内企业也许觉得这都是老生常谈的内容,往往忽略这些最起码的分析,其结果就是不去考虑如何保护自己的市场,也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。     其次,让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营,也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务,而不是像我们这种情况,比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题:我进入这个市场,能不能成为垄断经营者当中的一员?这是战略设计时必须要回答的。     如果你认为你能,那接下来一个问题是:我为什么能? 要从各个角度说因为我的技术,因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业,他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后,能够活下来的只有三家或者五家,那自己是不是其中的一个?     第三,采取协同竞争策略。     协同竞争就是:做馅饼的时候大家合作,分馅饼的时候大家竞争。但是,在中国经常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打,你说我不好,我说你不好,或者是大家都独立去开发。我举个非常简单的例子,为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上?而且,日本的地价几乎是全世界最高的,可是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜?这个道理何在呢?实际上,除了规模效益以外,关键就是他们采取了协同竞争。     比如,佳能开发复印机,它是联合了十来家日本公司,开发完了以后,让其它企业来分摊他的成本,结果他的东西又便宜又好,但是我们的企业更擅长的是单打独斗,而不擅长大兵团做战。在这方