变革重生.doc

:突破隐性障碍、摆脱僵直性组织。当公司顺利发展,持续增长,反应开始迟缓,创新开始停滞。这是许多大型成熟的企业组织面对的艰困处境,也是成就百年基业的考研关卡所在。:隐性障碍VS点子金矿。每家公司都有2样东西:阻碍优秀点子浮现的隐性障碍……以及来自员工、能让公司展现不同作为的聪明点子。::,纯粹来自公司的组织和运作方式。障碍1逃避争议障碍:人们有时会害怕提出想法,因为他们知道会造成高度争议,处理起来会造成太大破坏。不幸的是,逃避争议可能造成公司做蠢事。解决之道:把解决方案当成更大变革的一环,不是针对个人或则某一专案。鼓励员工从大局着想,以此回应,而不是从个人狭小的利益出发。障碍2时间管理不善障碍:现在大家都很忙,有好主意却找不到时间告诉主管是常有的事。他们不是时间管理不善,就是不够珍惜自己的时间。解决之道:突破这个障碍要靠人们改变观念和行为。让他们看看自己如何管理时间,如何避免重蹈覆辙,看清他们的时间值多少钱。障碍3抗拒改变障碍:人是惯性动物,因此,变革若无令人信服的理由,他们宁可保持现状。此外,改变带来压力,特别是还不清楚这些变革对每个人的影响。解决之道:突破此障碍的方式是找出组织内部既有抗拒改变的地方,做点事情解放早就想好的好点子。营造一种乐于改变的文化,鼓励变革而非恐惧或逃避。障碍4组织壁垒分明障碍:对于大多组织,壁垒分明是必要之恶。他们借此形成可管理的单位,并有效分摊责任。不幸的是,壁垒分明也阻碍了讯息流通。无法力量、削弱对外的控制。解决之道:既然壁垒分明不可避免,解决这个障碍的最佳方法就是提出整合连结所有部门的可行办法。换句话说,你得拉下高塔变成隧道,让大家可以分享资讯并协力合作。阻碍5来自管理阶层的阻力阻碍:有时人们不愿意说出好主意是因为担心上司的反应,或同事的看法,当这些阻力在幕后作祟,员工便会感到绑手绑脚。解决之道:解决这个阻碍绩效提升的最好办法是确立一个流程,让好的构想浮出台面,并以人人可用的客观方式加以考虑。阻碍6差劲的假设阻碍:有时,取得可以做出好决定正确资讯是困难的。因此,很容易妄下错误结论。以不正确的讯息做出决定,结果一定很糟。解决之道:破除这个障碍很简单。要求每个人根据事实做决定,不接受任何人说[我猜]或则【我认为情势如此】。只采用根据事实的资讯。阻碍7规模大小的问题阻碍:有时候公司部分客户群的大小,最后会因为过度服务一小群客户而遭受财务损失。不在意规模的大小,会让机会流失。解决之道:这是个很容易解决的障碍。别只看个别交易,要着眼大局,看清所有状况,问自己有哪些小东西的花你的钱,然后设法解决。阻碍8既有流程阻碍:当既有流程出现了问题或则御座效能不彰,就要设法解决。除非你建立一套升级的流程,否则明显有助改善的点子仍旧不会有人理睬。解决之道:要破除这个障碍,就是建立一个强劲的变革流程,让一些简单的改善得以落实。注意这必须持续进行,而不是一次做完或则做一次就算了。突破障碍的12项原则要突破8个隐性障碍,让组织运作更有效率,有12项原则可以运用:执行长和大部门高层主管必须从一开始便积极支援任何改革方案。整个组织必须投入整体的变革流程。每个改革专案都需要【明星】或则【捍卫者】,他们勇于挑战现状。推动改革专案,不应预设目标。要说清楚,推动构想着必须全权负责到底。把点子加进变革流程应该很容易,但是要移除就难了。清楚表明讨论和考虑任何构想务必根据事实和分析,而不是看法。真正变革生效的【秘密武器】是建立真正的共识。推动变革时,以增加收入为主,不要只想减少开支。变革流程一定不能干扰正常业务。执行一定要彻彻底底。变革流程也应该造成文化改造,而不仅仅是完成一个专案。可预期的结果最后成功的通常是那种能把事情简单化的改革方案,最终结果一般来说可分为以下3类:结果1降低复杂性从简单的商业模式开始,随后逐步变得越来越难与之交易的公司多到惊人。这不是蓄意造成,而是制度一点一滴累加后的副产品。很多改革专案最后是让这些公司重返原点,变得容易往来。结果2经济效益立现如果你相信改革方案可以增加25%的净收益,代表你只要延迟改革方案,每两周就会造成公司损失1个百分点。对一家10亿美元的公司,延迟的成本约是每个工作日100万美元。结果3持续的文化变革当资深主管告诉他的财务部门,把例行的20页报告减为10页或是更少时,文化变革就出现了,随着员