[CMMI]03-立项管理.doc

4[Step1]立项调查 4[Step2]产品构思 4[Step3]可行性分析 4[Step4]撰写并完善立项建议相关文档 5[Step5]申请立项 6[Step1]准备 6[Step2]举行评审会议 6[Step3]机构领导终审 7[后续活动] 8[Step1]任命项目经理 8[Step2]获取经费与资源 8[后续活动] 9第3章立项管理立项管理(ProjectInitializationManagement,PIM)的目的是:(1)采纳符合机构最大利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目(即合法化)。(2)杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。立项管理是决策行为,其目标是“做正确的事情”(dorightthings)。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”(dothingsright)。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程:立项建议[SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]立项评审[SPP-PROC-PIM-REVIEW]项目筹备[SPP-PROC-PIM-PREPARE]上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范,然后推广使用。:“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”,如图1所示。一、立项建议阶段立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后,立项建议小组撰写《立项建议书》,并申请立项。要注意的是,由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力,往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断,这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成,切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助,而且对立项评审也有帮助。二、立项评审阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩,投票决定是否同意立项(按少数服从多数原则)。评审委员会应根据机构的实际情况(发展战略、资金、人力资源等),对《立项建议书》提出改进意见。机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策,那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”,那么他将对该决策负全部责任。三、项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。通常情况下,立项建议小组的负责人将被任命为项目经理,这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任项目经理,那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。 项目经理被任命之后,机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是,如果项目所需的资金和资源难以按时到位,此时项目经理不可老在等待或只是抱怨,应当主动设法克服困难,尽早行动起来。很多时候,资金和资源是争取来的,而不是等来的。如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》,执行项目研发和管理工作。评审产品构思同意可行性分析立项申请立项调查项目筹备阶段立项评审阶段立项建议阶段否决项目筹备图3-1立项管理流程立项管理过程域产生的主要文档有:《立项调查报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。《立项可行性分析报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。《立项建议书》,模板见[SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。《立项评审报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。、产品构思和可行性分析,撰写相应文档并申请立项。(构思者)和市场人员组成。该小组开展立项调查、产品构思、可行性