VCD市场竞争回顾与启示.pdf.pdf

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见异思迁,既不考虑是否是自己
专长,也不考虑多少人已领先一
步进入, 结果只能是什么都想
搞,什么都搞不好;什么钱都想
赚,什么钱都赚不到。市场虽大, 市塌麓
但只有你能先看到别人看不到
的机会,并且领先一步去干了,
才能赚到钱。如果不能做到这一
点,那么与其跟着别人走,在一
个陌生的、自己没有把握的行业
去冒风险,倒不如把自己已经熟
悉的、最具优势的产业、产品做世纪年代末到年的%提高到年的
大做深做透,做得完美无缺。这口年代初,我国国民%;相应国外品牌由年的
正如一位经济学家所告诫的: 生产总值一直以年均.% 的速%下降到年的%,以三
“做企业像做人一样,时时刻刻度递增,家电行业热点不断。星、松下公司为例,年月
都会面临各种利益的诱惑,千万到年,短短几年一个新兴的的市场占有率分别为.%和
不要过分多情,很可能得到的不电子消费类产品——影碟.%;年月份则继续
是‘馅饼’而是‘陷阱’。”机,成为同类产品中最热销的商降至.%和.%。
而打江山的未必能坐江山。
.战略危机。战略危机是目品。本文利用方法分析五
前民营企业最大的危机,许多民家厂商在市场竞争中的战安徽万燕电子公司,生产出我国同
略与兴衰,谨供企业家们参考。时也是世界上第一台影碟机
营企业恰恰没有认识到这一点。
毋庸讳言, 目前我国的民营企业首先回√顾一下影碟机的企业,却在行业发展得如
家特别是中小型民营企业经营者发展初期的情况。火如荼时被美菱集团收购了
年, 影碟机第一,万燕凭借自主研发的
大部分文化程度不高,职业化意√。一一Ⅵ藤√一一
识不强。他们只看到眼前的路,或在极短的时间内,市场需求急速专利产品,掌握了市场的主动权,
是靠“摸着石头过河”,往往缺少膨胀, 从年的万台,到获得了极大的成功,当年销售占
远大意识,缺乏对企业长远发展年的万台,两年中增据%的市场份额;
长了近倍。从产销情况看,供
的战略谋划,这样下去很有可能第二,由于消费类产品规模
使企业发展走进“死胡同”。需基本平衡, 基本没有形成库存经济的特点,万燕扩大了生产规
.管理粗放。在大多数民营积压,有些名牌企业甚至零库存。模,但忽略了其它配套产品在市
企业,都存在着管理粗放的问市场火起来了,但并不是每场上的跟进,如光盘的生产,节目
题,如决策随意、现场混乱、成本家厂商的日子都好过。经过激烈源的提供, 电子元器件的成熟度
耗损大、任人唯亲等。不少经营的市场竞争,年,电子类消等,这些无疑都是影响行业
者认为只要企业有效益,管理问费品在市场营销方面出现两大明初期发展的重要因素;
题无所谓,其实这是一种极其错显特征:一是市场向名牌集中,二第三,当时,作为一个
误的观念。现代企业发展对民营是国产品牌占了绝对优势。据新产品,其特点是:技术与战略的
企业的管理也提出了更高的要年底一百家商场的统计资不确定性和市场发展的风险性。
求,由此看来,民营企业家们如料看,新科占市场的%,且新而万燕在战略选择上没有充分考
何精于管理,苦炼内功,提高效科、爱多、万利达、厦新、先科等五虑各方面因素,如适当的投入时
益,可谓任重道远。个品牌占了总销售量的% 以机,应对市场变化的能力等;
。国产品牌的市场占有率由第四,人们认识、接受一个新
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