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警惕阿米巴陷阱! 若干年前,中国的商界知道了一位日本经营之圣――稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国,其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观,其“实学”则带来了新的管理模式――阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑,但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。我在几年前的一篇文章《神奇的是文化,不是阿米巴》中就已分析得很清楚,阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么? 组织转型需要阿米巴模式? 互联网时代,企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求,他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现,所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维,而是指企业能不能变得更轻、更快、更强,能不能根据用户需求来组织资源,高效协作。老板都是最聪明的一类人,他们绝对能够看懂商业模式的变化,他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是,他们发现当自己看懂了格局,决定“接网”时,企业却犹如一个大胖子,怎么也动不起来,一切照旧。所以,企业开始走向了组织转型。老板们知道,如果以前的工业经济时代,自己或决策层是火车头,可以带动若干车厢,但现在到爬坡上坎的时候,必须要让每节车厢都自带动力。换句话说,老板们希望每个部门都成为一个公司,能够具备经营意识,甚至“人人都成为自己的CEO”,人人都能够具备经营意识。 2015年可以说是“组织转型年”。很多企业都在进行着组织转型,有的是创业公司,有的是传统企业,有的是互联网的原住民企业,有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都发现了组织转型的趋势,希望能描述清楚未来的组织模式。我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制,是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的“云组织”的。但事实上,企业需要的是“经营体改造”,而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩都衣舍、阳光100对于阿米巴的实践。但那不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念的外衣罢了,他们的模式本身就不错,何必用阿米巴为自己背书? 你真的搞懂阿米巴了吗? 稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的,只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效。但是,部门之间原来是有墙的,大家在领导的要求下做事情,领导再负责考核。这样的模式下,每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核,你有你的指标或目标,我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高,我也可能不服。道理很简单,大家分工不同,没有高低贵贱之分!当部门的贡献不能横向比较,而只能用得分不能用货币衡量,又说不清楚时,大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”,笑话,我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统,对于有财务专业知识的人来说并不难,但对于企业的非经营部门或非经营者来说,却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情,就是把公司的会计系统变得简单,变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账,才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统,认为没有任何创新,据此质疑阿米巴模式的合理性,事实上,简化会计系统的方向绝对没有问题,这是必走的一步,重点根本不在这里。试想,如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来,不就都有了经营的