Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse薀1、当前人力资源方面面临的主要问题:蚈(1)薪酬差异化程度偏小,不能体现职位价值差异,缺乏激励力;芄(2)员工退出瓶颈与人力资源费刚性预算,一方面薪酬失去压力,另一方面调整空间受到影响;羂(3)市场化的企业文化基础薄弱,以岗位价值为导向的薪酬调整面临压力,缺乏基础支撑;艿(4)整体人力资源结构失衡,主要表现在事务性人员过剩,专业性人员不足;以及高素质业务人员不足,一般性业务人员过剩;蚈(5)各部门形成屏蔽运做,人力资源管理的介入压力较大;蚅(6)各种关系错综复杂,关系户对公司的整体人力资源状况及企业文化构成极大压力;蒀建议:肈实施一次强制性人力资源调整!(A:司机整体转变身份;B:住宅销售整体转变身份;C:整体调出10到15人;D:选择10到15名骨干上调基薪;)螇加强COO办公会,以便尽快理顺新流程;螂整体策划企业对外公共关系,尽可能将非正常公共关系限定在高层,基层以正常公共关系开展工作;以利于企业风气的转变和企业文化的转变;膂未来3年的调整目标建议为:人员置换率达到40%以上,整体编制压缩20%以上!袇2、当前人力资源方面调整操作建议:袇1)司机岗位整体转变身份:膃(1)除COO(含)以上级别的专职司机由集团公司聘用外,其他私有化车辆或公车专用司机全部由公司聘用转为个人聘用;个人聘用费用由公司按职位级别给予职位消费补贴:蚀袀职位职级羇车贴标准薄高级行政管理序列10级(含)以上、技术序列资伸级莂1500元/月虿高级行政管理序列10级以下、基础管理序列15级(含)以上、高级职员序列18级(含)以上、技术序列高级肇1000元月羅蝿(2)公车司机按下列两个途径解决:莈A、公车租赁给新城物管公司,所有司机由集团解聘后推荐到新城物管公司再聘用;(注:将集团及各控股公司的公车以资产租赁的方式出租给新城物业公司,新城物业公司先期在集团内部开展车辆出租社会化服务,条件成熟后对社会开放,形成新的利润业务)膇B、公车部门所有化,所有司机由集团解聘后,各部门根据需要临时聘用,并纳入集团公司人力资源中心临时聘用员工管理;集团对部门所有车辆实施车贴,由部门支配,标准如下:莅C、部门车辆车贴与部门员工交通包干费只能享受一项。芇膆部门人数羃车贴标准芈5人(含)以上罿1500元/月羅5人以下肃1000元/月虿蒇2)其他岗位的调整建议:蚄膂肀腿蒃节蒁调整建议:薇1、辞退曹立仪;蒆2、李雪梅休假结束前纳入人力资源中心管理节3、基薪偏低的核心骨干上调(汪军、曾建中等)薈4、委派总监需调整素质荿5、工程审计专员应尽快到岗芅6、基薪偏高的非骨干人员逐步淘汰莂7、王晓华调投资管理中心上事务专员岗,为主岗,按照高级职员序列管理;同时兼财务中心机要出纳为辅岗。罿8、程烜若不能胜任工作,应考虑调出安排;螆9、冯飒调出成本部,出口待商;建议不要调到审计或住宅;肄蒂莀蒈调整建议:肆1、司机按照整体方案解决;薂2、裁减事务性岗位人员2-3人;螀3、基薪偏低的核心骨干上调羆4、调整建设规划部员工素质;袅调吴江到规划部任建设规划专员,为主岗,同时兼CEO秘书为辅岗;按照相关制度管理;蚂调齐劲东到建设规划部,任建设规划专员;膁从现有人员中调出1-2人,具体人选待商解决;蚈5、调整人力资源中心员工素质;短期内调整对象为周鸣。吕小柏调招商部做高级职员蚄6、基薪偏高的非骨干人员逐步淘汰;螂7、IT管理专员基薪偏低,能力是否具备上调,若不具备考虑调整。莈肆莃螁调整建议:蝿招商部李俊若休产假,进入人力资源中心管理;由张敏向下兼总经理;袈任滨、伍锭天、周丹不胜任,建议调出;调整出口待商解决;蒆建议将吕小柏、高兴武调入;袁许治波若不调入曙光,建议基薪级别上调;膀调整工程部员工素,压缩事务性工作人员1-2人;具体人选待商解决;芆靳楠调工程部上工程造价经理岗,为主岗;同时兼COO秘书为辅岗;按照相关制度管理;膅羁薁羈调整建议:羄1、该部门的核心问题在总监;调整总监。肁2、总监调整后涉及流程的重新调整。羂蒅羇
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