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第七章绩效奖励与认可计划
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开篇案例(2-1)
位于上海市的光明公司是一家IT企业,公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干,俩个人以前是大学同学,后来又一起进入光明公司工作,技术水准一样。 
小王和小谢分别负责不同的产品研发,小王负责A产品,小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力,A、B两个产品同时完成推向市场,但市场的表现却完全不同,A产品很快被市场所接受,为公司带来很大的经济效益;而B产品却表现平平。 
由于A产品带来了经济效益,年底公司决定为小王加工资;而小谢负责的产品表现不好,没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传,很快传到了小谢的耳朵里。于是,小谢找公司领导谈话,
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开篇案例(2-2)
他认为自己受到不公正的评价,因为B产品表现不好,不是产品本身的原因,而是,B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资,小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可,而公司领导认为市场可以评价一切,没有接受小谢的意见。
很快,小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司,依然负责与B产品类似的产品。半年后,市场开始接受该产品,Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。
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第一节绩效激励的基本原理
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综合激励理论
目标引导行为
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
高成就需要
客观的绩效
评价系统
强化
主导需要
能力
绩效评价
标准
公平性比较
产出产出
投入A 投入B
:
机会
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激励理论:马斯洛需求层次论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
人们是受到内在需要激励的。
人的需求是由一个从最基本需求(衣食住行)到最高需求(自尊、爱、自我实现)的有序等级链构成的。
在低层次需求满足的情况下,高层次需求就变得富有激励性。
需求得不到满足时,人们会受到挫折。
基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能不具有激励性,因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。
成功分享计划具有激励性,因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。
如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力,则其不具有激励性。
奖励工资具有激励性,这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。
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激励理论:赫兹伯格双因素论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
员工受到两种不同激励因素的激励:保健因素和激励因素。
保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动,但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。
激励因素,比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。
基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工获得满足保健需要的经济来源,但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。
绩效奖励富有激励性,因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。
人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。
薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求,绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。
收入保障计划会诱导最低绩效,但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。
工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。
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激励理论:期望理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
绩效是三大知觉的函数:期望、关联性以及效价。
期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。
关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。
效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。
工作任务和责任应当明确界定。
薪资和绩效之间的联系至关重要。
绩效奖励的收益必须足够大,才能会使员工认为是一种报酬。