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我的车间我做主—基层车间管理创新实践
作者:王万真
作为企业细胞的生产车间,是炼油化工企业控制成本、提高效益的最重要的一环。生产车间除了进行切实可行的技术创新、减少消耗以外,也应积极顺应潮流,进行管理创新。
基层生产车间管理运作包括两大基本内容:QDC管理(即质量管理、进度管理和成本管理)和资源要素管理(人力资源管理、设备管理和物料管理)。基层车间的管理创新宜从上述内容出发,以制约或无助于生产和管理的因素作为重点,进行有针对性的管理创新。
考核标准灵活化明确绩效考核的目的
在成本考核中惯用的方法是:将厂部下达的指标直接分解到操作小班,以相对固定的考核指标来对小班进行绩效考核。这种做法显然是将压力传递到员工中,但受客观条件的制约,有时确定的考核指标对实际情况来讲根本无法企及,考核结果必然是各个操作小班绩效均低于考核指标,都需扣分,全员扣分等于都不扣,因为绩效考核的目的就在于反映出彼此的差别,要体现出有奖有罚,促使被罚者向受奖者看齐,全员受罚不利于调动员工的积极性。
对此,车间改为以各操作小班月度实际成本的平均值为考核标准,这样一来,在成本考核中总会有奖有罚,任何人稍不努力,就会被他人在成本上越甩越远,在成本考核中形成你追我赶的局面,以对车间成本的贡献率来获取薪酬。另外,这种考核标准也充分考虑了一些无法抗拒的客观事实对班组绩效的影响,强调的是班组主观努力的因素。
各操作小班成本如果达到相同,那说明当时成本已降至最低,也说明装置生产运行平稳,因为动力消耗过大总是在生产波动中形成的,但实际上这种差别总是会有的,不可能达到完全一致。所以,操作小班的成本相同或相近,也是管理所追求的终极性成本目标。
管理制度明确化
从生产运行的需要以及编制、设立管理制度的初衷来讲,管理制度必须保障生产管理的正常运行,推动车间管理活动,每一项制度都必须服从上述需要。但实际生产实践中,许多制度却背离了以上原则,成为有碍生产管理或无助于车间管理的无用制度。为此,车间管理应以任何制度必须有助于调整员工行为与集体利益相一致、有助于各制度相互依存相互支持及执行、有助于调整生产运行管理正常进行的原则,去除有碍生产管理或无助于车间管理的无用制度,强化每一项制度的目的性和相关制度的依存度。
炼油生产由于长周期运转,若仅从安全平稳生产角度出发,(工业工程的观点)不考虑其他因素,只要生产不停,操作人员不宜换。但人需要休息,操作人员只有实行交接班。这时,问题出现了,由于人员的变化,对生产的平稳运行难免形成冲击。那么,交接班制度的真正意义在哪儿?它又是如何服务于安全平稳生产的?我们分析认为,交接班制强调
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