生产经营.doc

湖北超亿科技有限公司

2012年7月
目录
一运营 1
二事业计划 7
三商品企划 9四生产管理 10五采购管理 12六财务管理 13七销售管理 13八人力资源管理 14
九行政 21十质量 22
十一物流管理 22十二项目管理 23十三投资 24
一、运营
1 运营职责
一、营运部的定位
营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。
二、营运部的职责:
营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。
在操作过程中,应做到指导有方、协调有度、监督有力。
2工作步骤
1、提出具体工作目标。(包括公司长期发展目标的制订,战略方向的确定和短期目标的制订)。
2、制订实现目标的具体手段和办法。
3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人,并共同商讨,列出目标实现时间表,明确实施步骤及实施人、实现时间段等。
4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题,应由该分目标的具体负责人提出,交营运部分管人共同商讨,确定最终解决问题的手段。
5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题,该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的,营运部可行使其监督权力,指出存在的具体问题,督促并协助解决该项目的具体问题。
6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后,对目标完成情况进行总结,并分析其间出现的问题,商讨改进办法,并作进一步完善。
3职能权限
1、对普通管理人员有调整的权力;
2、对副经理级别有推荐、处罚的权力;
3、行政处罚额度在50-200元内的处罚权;
4、对操作失误的损失进行评估,明确赔偿责任。
4运作模式:公司整体运作模式按照集团化管理模式,公司总部保留运营管理部、人力资源部、办公室、审计监察部、财务部5个职能部门及各个实体。
集团负责投资审核、新项目风险分析及项目管理等。各实体负责日常运营不单设财务。各事业部财务由集团统一派驻。
集团实行总经理经营办公例会制度,重大事项决策由总经理经营办公例会决策。参加人员为董事长、总经理、各子公司正副总经理、集团职能部门负责人,总经理办公例会每月举行一次,召集部门为运营管理部。
集团公司根据工作需要设立非常设参谋机构,即各专业委员会,专业委员会的组成人员为公司高层和相关专家。对部分重要项目由专业部门调研分析后交专业委员会讨论后,报总经理办公例会批准。
集团统一制定公司的各项工作考核指标和经营目标。
5运营管理的实现方式:
,编制规划按照四个原则:前瞻性、适应性、可行性、简洁高效性。
编制事业计划以后,实现事业计划的工具就是产品,编制事业计划以后要组织对细分市场进行调研,依据产品的发展趋势和时代特性要求编制商品企划方案。
日常运营管理主要通过量化日常管理业绩目标来体现,即通过KPI管理来实现;KPI的设计依据企业现在发展所处的阶段,对目前的经营数据进行统计分析和行业对标以后,依据企业相关的十个构面和20个维度来设计公司的KPI考核目标,公司实行3及或者四级考核管理制度,集团公司制定月度和年度C&J计划,各子公司和职能部门进行分解、车间二次分解到班组。
考核周期分为年度和月度考核,按月进行工资考核,年度进行奖金考核。考核结果作为干部升降或者末位淘汰的重要依据。
KPI和事业计划管理推行的第一风险在于对公司和行业的发展了解不透彻,对国家的政策了解把握不准,造成事业计划编制偏离正确的轨道,执行过程与实际不符;
第二个风险在于内部沟通不彻底,准备工作不充分,造成的后果是推行过程中,各级管理人员互相抵制,或者各级管理人员不理解推行的目的或者推行方式,造成夭折或者事倍功半的效果。
第三个风险在于推行的过程中,考核指标若果不合理,那么考核就发挥双刃剑的负面效应,因此考核指标要设计合理,推行过程要自上之下推行,高层必须以身作则,杜绝推诿扯皮现象,考核过程要阳光透明。
依据湖北超亿科技有限公司目前的现状来看,经营模式建议实行事业部制的管理,根据目前的实际情况可暂时按照以下模式进行管理:
一:公司内部设置事业部式的管理体制,暂时指定各事业部的负责人,由公司总部结合目前实际情况编制事业年度工作规划和中期事业计划和事业部负责人协商,并经总经理办公会讨论后组织颁布,公司总部提供相关支持。
二:公司内部设置事业部式的管理体制,由公司高管各自分管一块,运营部结合公司目前的实际情况编制事业计划和年度经营目标,经总经理办公会讨论后实施。
三:公司内部设置事业部式的管理体制及相关的保障措施,公司人力资源负责招聘相关事业部的负