人力资源管理办法.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse民企人力资源管理的四个病症 C公司是有着六年发展历程的企业。六年来,由于行业景气,公司经营策略正确,所以规模不断扩大,销售业绩不断翻番,到2004年已经有六个亿的销售额。按道理,公司蓬勃发展,人丁应该是逐日兴旺才对;但是让C公司老板Z先生头疼的,公司最忙的部门不是车间,也不是销售和供应部门,而是人力资源部。你想想,除了例行的人力资源管理工作,还要整天给在职的员工办离职手续,然后到人才市场去招聘,能不忙吗? 而且C公司的中高层干部异常稳定。也许从某种意义上来说,特别是处于稳定发展阶段的企业,这也许是一件好事。然而对于在一个高速发展的企业,则确实是让人难以理解:当它的营业额只有几百万时,是那么几个人在指挥这个企业;当发展到几个亿时,还是那个领导班子在管理这个企业。而且,Z老板知道企业的领导班子已经不适应了,许多技术性很强的部门的经理用的都不是专业人才。其实并不是企业没招人,而人来了往往留不住。由于部门经理的频繁跳槽,而为了保证每个部门有人领导,一个能力并不强的人,平均每半年换个部门去当经理,成了什么都会、又什么都不会的“万金油”。这样能管理好这个企业吗?是什么造成了这种“千变万变、班子不变”的怪现状呢? 差不多大小小的民营企业家都有相同的困惑:人才不好找,班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的则不听话。一言以蔽之,就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。据一项调查表明,每年民营企业对人才的需求占到了总需求量的60%以上,其中因员工跳槽造成的职位空缺占到了40%以上。总结这种人心溃散的症状,具体表现为四个症状。招人症状:企业“等不起”人才(1)实用第一许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求:有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才,在他们看来,即使再优秀的毕业生,也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才,何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩? 许多民营企业家认为,商场如战场,企业需要的是实战型人才,最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才?中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象,说白了是企业不愿意“等”,他们总认为,自己花费大量的财力和时间去培养人才,等人才由“理论型”转变成“实用型”,人却跳槽了,怎么办?岂不是“竹篮打水”? 企业的这种担心当然不是空穴来风。然而,市场真有呼之即来、来之即用的人才吗?许多企业是“人到用时方恨少”。并不是中国人多,人才就多。且不说许多专业性强的人才紧缺,就算一般的岗位,找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差,更关键的是,他能跳进来,也能随时跳出去。这些特点决定了人才并不好招,招到了并不好用。而企业的自己培养的人才更了解自己的企业,与企业有更多的感情,与企业有更好的“相溶性”。急功近利的人才观,是一个恶性循环的结果,也是很多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任,造成了民营企业鼠目寸光的招人方式。当然,民营企业对这种人才流动的担心是有理由的,所以在改变这种观念的同时,建立一个良好的用人与管人机制是有必要的。(2)人才是“蜡烛”如果把人才比做蜡烛,相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来,企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益