东环人力资源诊断报告.ppt

北京东环置业有限公司人力资源诊断报告
北大纵横管理咨询公司
2009年6月19日
二期咨询报告之一
秘密
2002-6-12
1
ALLPKU——东环置业战略咨询报告
实施建议
导读
问题剖析
总述
人力资源规划
招聘与选拔
考核
薪酬
培训与发展
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ALLPKU——东环置业战略咨询报告
人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度,员工能动性、使用价值没有充分发挥
大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要,不了解人力资源管理的地位和作用如何?
管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距,但不懂得如何去做人力资源管理工作?
调查问卷显示:才能无法施展是员工不愿意在东环长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥,能力充分发挥所占比例较低。
人力资源是东环在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定东环公司战略的重要依据,又是实施东环公司战略的重要支撑点。
人力资源管理的核心任务:充分发挥员工的主观能动性,最大发挥员工的使用价值,培养全面发展的人。
在目前岗位才能是否发挥
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ALLPKU——东环置业战略咨询报告
公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面
管理导向注重成果注重过程
管理视角视人力为成本视人力为资源
机构事务性\操作性\执行层战略性\决策层
部门性质非生产\非效益部门生产与效益部门
与其它部门的关系职能式合作关系
人员专家通才
人力资源管理实践集中于个人集中于群体
管理活动性质被动反应型主动开发型
管理焦点以事为中心强调人与事统一
管理对象员工劳资双方
管理深度注重好现有人员注重开发企业人
员的潜在才能
管理方案例行的变化的\挑战的
劳资关系从属的\ 对立的平等的\和谐的
人事管理人力资源管理
东环的人事管理是以“事”为中心,注重控制与管理人,把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心,把人作为活的资源加以开发,注重人的心理与行为特征,强调人与事相宜,事与职匹配,使人、事、职能取得最大化的效益
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ALLPKU——东环置业战略咨询报告
人力资源部的角色发挥不充分,人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清
人力资源部经理一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为:所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者,都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者;而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。
其它部门经理与人事经理相互作用,一方面人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上,不光是监控和评价的角色,更多的是应起到服务和咨询的作用。
为高层领导战略决策提供信息:如员工的想法
监控者
政策的
制定者
业务的
促成者
创新者
变革者
主要促成业务经理的经营活动
许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的,但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任
要采取新的方法和方式解决人力资源问题
企业需要新的技术和竞争力,人力资源部要预见这些变化并培训员工
人力资源部门应该承担的五种角色
商业敏锐性
顾客导向
外部关系
人员调配
业绩评价考核
沟通
信任
建立私人关系
坚持原则
创新和创造力
解决问题的技能
变革技能
人力资源
管理技能
人际信任
业务技能
人力资源部经理应具备的技能
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ALLPKU——东环置业战略咨询报告
职能薄弱:人力资源管理从事过多统计工作,其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥
人力资源战略规划
劳动关系
招聘与选拔
培训与发展
安置和使用
人事档案
工资管理
劳动合同管理
统计工作
现在的主要工作
人事政策与法规
工作分析
安置和使用
培训与发展
招聘与选拔
考核与薪酬
人力资源战略与规划
人事政策及法规
企业文化
劳动关系
人力资源管理基本功能模块
东环现状
企业文化
工作分析
考核与薪酬
核心层功能(经验管理)
职能层功能
(考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展,招聘与选拔、培训、薪酬工作经验管理)
战略层功能
(人力资源战略规划工作缺乏,公司文化还处于初创阶段,人事政策执行较好)
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ALLPKU——东环置业战略咨询报告
东环的人力资源管理尚处于初级管理阶段,科学而有效的人力资源管理体系急需建立
识人
选人
留人
育人
用人
人力资源管理模型
完善的人力资源管理体系
识人为基础的工