企业文化就如同一座冰山.doc

企业文化就如同一座冰山,暴露出来的部分只是其中一角    企业文化就如同一座冰山,暴露出来的部分只是其中一角。泛太平洋团队从以下三个核心环节入手,进行了企业的文化整合,挖掘文化“藏于水下的部分”,融化了并购后文化冲突的“冰山”。(1)进行企业文化审计评估    文化差异的后果,并不在于它造成了意见不统一,而是它造成了“理解错误”。在这次整合中,理解是关键,任何一项整合工作的开展,都应该从理解开始。这里的“理解”,是指对双方企业文化方面的相同点和不同点达成共识。这些相同点和不同点,影响着整合的进展和最终结果。    整合开始时,泛太平洋采用CAEM(CultureAuditEvaluateModel,文化审计评估模型)对双方企业文化进行了“审计”,以分析双方企业文化的异同点,理解双方的企业文化内涵,从而为新企业制定价值观和远景规划。    泛太平洋协同文化整合小组从CAEM的12个维度出发搜集数据资料,访问并购双方的高层,向各个层级的管理人员和操作人员代表发放问卷,举办座谈会,收集内外部企业文化材料。在取得初步数据之后,再召集双方企业代表,针对统计结果进行分析反馈,做深层次的讨论,最后得出了双方企业的“文化审计曲线”。在此基础上,结合更加详细的分析结果,最后形成了“文化审计报告”。    报告显示,华中汽车是相对内向型的企业,更加重视内部的制度和流程建设;员工关系融洽,团队和谐,凝聚力较强;但根据外部环境(包括市场和客户)中的变化迅速做出反应的能力还需要加强,这样才能应对市场快速的变化。    西南汽车是外向型的企业,对市场的反应速度较快,注重客户服务,建立了较为完善的营销、渠道管理及激励机制,对外部环境的各种信号能够迅速做出反应,但员工的工作能力、主人翁精神和责任感还需要加强。    在审计报告中,通过曲线的差异及各个维度的数据,我们清楚地了解到双方企业在文化上的差异和程度,同时还帮助双方认识到了文化差异对日后工作产生的影响,加上并购双方的参与,形成了可以公开讨论企业文化问题的框架和环境,为接下来的文化整合提供了保障。(2)选择企业文化整合模式    在对双方企业文化进行充分了解之后,我们需要选择合适的文化整合模式,以继续开展文化整合的具体工作。根据对企业文化现状和并购战略的理解,我们将企业文化整合分为“注入”(并购企业文化处于支配地位)、“反注入”(被并购企业文化处于支配地位)、“渗透”(双方企业文化互相渗透)和“分离”(双方企业文化相互独立)四种模式。    基于前期的企业文化审计结果,我们着手进行文化整合模式的选择。本次案例中的并购是横向并购,以发挥协同效应为战略目标,终极目的是对目标企业进行长期经营并从其业务增长中获利,因此,文化整合方面应该选择整合程度更高的模式。文化审计报告显示,华中汽车的文化宽容程度较高,能够接受新思想的促进和融合,并且在长期的发展中积累了比较优秀、凝聚力强的企业文化,而西南汽车反应灵活、决策迅速的文化特点正是华中汽车所缺乏的。基于文化审计结果,泛太平洋提出了“分离式—渗透式”两阶段的文化整合模式。    分离整合阶段:在并购交易完成初期,为缓解集团领导者权力争夺和激烈的文化冲突,必须承认和照顾到双方的利益,保持其各具特色的企业文化。    并购后的战略规划,确定了两家企业不同的车型、市场分工,生产和经营活动全部自行组织