深圳发展银行股份有限公司内控规范实施工作方案.doc

深圳发展银行股份有限公司内控规范实施工作方案深圳发展银行股份有限公司根据国家法律法规以及各类监管机构的要求,建立了覆盖全面、针对性强、执行到位、监督有力的内部控制体系,保障了公司业务持续稳健的发展。为贯彻落实《企业内部控制基本规范》及相关配套指引,根据上市部函《关于做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》以及深证局公司字„2011‟31号《关于做好深圳辖区上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》指示精神,本行拟定了内控规范实施工作方案,本方案已于2011年4月26日经本行董事会审议通过,本行董事会及其全体成员对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。一、公司基本情况介绍公司简称:深圳发展银行股票简称:深发展A股票代码:000001上市地:深圳证券交易所公司资产规模:截至2010年12月31日总资产为7,276亿元人民币。业务性质:本行主营业务经营范围是经有关监管机构批准的各项商业银行业务,主要包括:办理人民币存、贷、结算、汇兑业务;人民币票据承兑和贴现;各项信托业务;经监管机构批准发行或买卖人民币有价证券;外汇存款、汇款;境内境外借款;在境内境外发行或代理发行外币有价证券;贸易、非贸易结算;外币票据的承兑和贴现;外汇放款;代客买卖外汇及外币有价证券,自营外汇买卖;资信调查、咨询、见证业务;保险兼业代理业务;黄金现货买卖、黄金收购、同业黄金拆借、向企业租赁黄金、黄金项目融资、以及对居民个人开办黄金投资产品零售业务;经有关监管机构批准或允许的其他业务。1组织架构:本行建立了以行长为核心的管理团队,实行条线结合的高管职衔序列,建立业务首席官制度,明确了高级管理人员的职责分工和报告线路。本行分总、分、支三个层级,实行条线和总分支矩阵管理,分行各项业务接受条线和总行职能部门的管理。二、组织保障本行管理层高度重视项目实施,在董事会层面设立以肖遂宁董事长和理查德行长为核心成员、审计与关联交易控制委员会主席和风险管理委员会委员及其他董事会成员共同参与的项目指挥委员会;在管理层层面,成立以副行长兼首席财务官陈伟为组长,行长特别助理林德云为副组长的项目领导小组,成员包含了公司业务、零售业务、资金、财务、运营、信贷、人力资源、IT法律合规、稽核等条线的行领导。领导小组下设项目管理小组(PMO),负责项目的总体规划、进程监控、工作协调等。由总行合规部牵头组织合规部、稽核部、外部咨询单位人员和分行骨干组成PMO,财信部参与协助。按照业务模块和流程分类,在项目组下设立了8个子项目小组,分别为对公组、零售组、财务组、资金组、运营组、IT组、信用卡组、综合组,由相应部门主管和2-4名业务骨干组成,负责具体工作的落实。3月4日,本行召开了全行启动大会,董事长、行长、首席财务官就项目实施的重要意义进行了宣导,并就内控实施提出了具体的要求,要求全行参与,高度重视。为保障项目实施的质量,本行还通过公开招标聘请普华永道咨询(深圳)有限公司作为项目的咨询顾问,指导项目规划和实施。三、内部控制建设及自我评价工作计划根据《中华人民共和国商业银行法》、企业内部控制基本规范》、商业银行2《内部控制指引》及《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》的有关规范要求,本行以防范风险和审慎经营为出发点,逐步建立和完善了一系列风险防范的制度、程序和方法,形成了全面、审慎、有效和独立的内部控制制度体系,对保持本行各项业务持续稳定发展,防范金融风险发挥了有效的作用。为明确责任并根据项目管理需要,我行按照《<企业内部控制基本规范>实施项目工作计划》明确了各项工作任务的内容、计划完成时间及责任人。具体如下:34序号工作任务要求工作计划计划时间责任人内部控制建设工作计划1确定内部控制实施的范围,包括股份公司、分行及其重要业务流程,梳理风险,编制风险清单按照财务报表各科目的重要性水平以及定性与定量的分析机制,确定重要业务流程,并根据各分支机构资产、利润对合并报表的影响确定项目需要纳入范围的分行;同时,依业务条线梳理该流程内的风险,编制风险清单。2011年3~4月合规部、财务信息与资产负债管理部、审计师2将现有的政策、制度与风险清单进行比对,查找内控缺陷根据所确定的内控实施范围,对范围内各分行公司层面的内部控制以及各业务流程层面的内部控制,参照通过上一步流程梳理分析编制的风险清单,对比现行制度与内部控制,开展控制设计有效性的评价工作,对公司现有的各项流程、制度进行审阅以及评价,以查找内控缺陷。2011年5月~6月各业务及管理部门、合规部3制定内控缺陷整改方案根据公司层面以及流程层面评价工作过程中发现的内控缺陷,提出整改意见并形成缺陷整改方案。2011年6月~7月各业务及管理部门、合规部4落实缺陷整改工作,可能包括调整机构设置和流程、修订政策及制度、调配人员等各部门根据整改方案中明确的控制缺陷