海底捞的商业模式.doc

2009年06月09日23:328人分享此文转引自《IT经理世界》2008年8月刊李瑛/文 一个没有人对营业额负责的连锁火锅店,如何成长?下午不到5点,海底捞北京望京店里,已经有好几桌客人在吃饭,等候区里也有几位客人,一边等人,一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区,除了舒适的沙发和桌椅,还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务,另外,海底捞还免费提供代客泊车等服务,每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。海底捞的员工有齐全的福利,住在24小时空调和热水的公寓,基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜,周末供应水果,并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵;如果生病了,不用担心,会有宿舍管理员照顾,同事们会带来饭菜,领导还会来看望;小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……如果你是海底捞的股东,是否会有点担心,这么经营能挣多少钱,有能力扩张吗? 袁华强表示,海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责 追求满意度“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说,“我也不负责,张总也不负责,没有人对营业额负责。”他所说的张总,是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家,今天已经开设了30家分店,年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同,张勇不擅长做饭,从四川简阳开始做火锅生意起,把服务做得更好些就成了他的立身之本。与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同,顾客满意度与员工满意度,这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准,“北京和上海的店,就是我说了算,我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外,整个体系崇尚内部培养提拔,特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞,曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部,多年来积累形成的直觉和判断力,让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞,特别是对于满意度这种东西。成本后移与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比,海底捞的后台生产,极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心,有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备,通过标准化的生产链条,每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例,头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜,经过严格验货后进入冷库,第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床,经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流,对蔬菜进行充分的清洗,重复两遍,以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉,然后进入甩干机甩干,在装箱前还会逐个进行检查,发现未洗净的蔬菜会进行返工,隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验,保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库,在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单,就是把收到的菜品拆箱,除个别菜品,比如牛肉、土豆等需要切片外,即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。海底捞在全国已建成四个这样的配送中心,分别位于北京、上海、西安和郑州,为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建