“精益”已死？——丰田企业文化分析.docx

“精益”已死？——丰田企业文化分析.docx“精益”已死?从〃丰田汽车公司质量危机事件"看丰田的企业文化以及由此弓I发的一些思考首先,让我们来了解下丰田公司的企业文化发展流程,以及不同时期的文化对于丰田的影响。丰田公司的企业文化可以划分为三个阶段:早期的精益生产,到〃大跃进〃时期的急功急利,直到重大危机出现,丰田的企业文化又回归到了注重产品质量,力求寻觅平衡的状态。丰田早期的企业文化主要由创新性的TPS系统和4P模型构成。TPS系统是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统。其哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱和'一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。俩大支柱”是准时化与人员自觉化。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品以保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为,特別将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。“一大基础堤指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。在工序中消除浪费是TPS的关注焦点。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。丰田生产系统的四项基本原则分为以下四大类别,共包括14条原则哲学理念:长期理念是成功的基石流程:正确的流程方能产生优异成果人员和事业伙伴:发展员工与事业伙伴为组织创造价值解决问题的能力:持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力在丰田早期的企业文化中,生产系统中无处不在的创新无疑是丰田成功的杀手铜,大野耐一等高管团队提出的〃精益制造"和〃即时库存管理〃理念不仅改变了汽车行业,还改变了20世纪后半期的制造业。由此丰田进入了繁盛时期。丰田汽车2003-2004年实现的业绩•,比通用、福特、克菜斯勒3家公司的获利总和还要高•丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高岀8倍,过去25年保持年年盈利2003年,丰田汽车在美国市场的召回率比福特少79%,t匕克莱斯勒少92%2003年,丰田/凌志汽车囊括了过去7年消费者最值得信赖的38款车中的15款•丰田汽车没有一款车被列入〃应避免购买"的名单中野心勃勃的丰田势必要侵占全球市场,1995-2009年,丰田公司实施了〃汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张",成本削减和市场扩张等严重影响了公司的流程和员工。在丰田"大跃进〃时期必然会导致它前期建立的良好的企业文化畸形发展。它主要呈现岀两个主要的特点1、成果导向;2、忽略细节一方面是快速拓宽海外市场,抢占市场份额;一方面极力削减成本。这两个矛盾举措的并举所产生的必然结果就是其对质量承诺的逐渐消