天音组织及人力资源战略咨询项目职位和薪酬设计报告.ppt

天音组织及人力资源战略咨询项目职位和薪酬设计报告
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作
薪酬管理体系现状分析
薪酬管理体系设计建议
薪酬管理体系实施建议和下一步工作
附件
职位管理体系的重要性
职位管理体系
招聘
建立新设职位与已有职位的内部平衡
确定与外部竞争者竞争的基础
职位评估及级别
建立基于职位职责和相对重要性和价值的职等架构
薪酬管理
藉著职等的排列,可制定责、权、利对等的薪酬福利制度
绩效管理
建立绩效管理的基础,以及公司内部人才再分配及淘汰机制
继任计划、培训和发展
帮助规划员工职业发展及晋升方向,建立起管理人员/非管理人员的职业发展通道
人力配置
应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配置,使在岗人员发挥其最大的潜能,同时避免人才浪费的现象
建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。
职位管理体系现状分析
天音职位管理体系整体分为决策层、管理层、督导层和操作层。
从总体上来说,天音的职位体系主要是行政体系,从X级至M级排列。没有实现专业和管理两条序列的职位管理。
天音职位的职级即等于其薪级,例如所有高级经理在同一薪级S内,所有的总监在同一薪级Q内,同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。
岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定,因此会出现随着任职者在公司内部的晋升,职位名称随着改变的现象。
公司决策层
管理层
督导层
CEO
COO
副总裁
助理总裁
总监/总经理
高级经理
经理
高级主任
主任
一般员工
操作层
天音的职位管理体系整体上不够规范,为相关的人力资源管理体系带来了相应的难度。
职位评估方法和步骤
标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位,我们选取了76个标准职位。





架构
我们收集了标准职位现有的职位说明书,并开展了职位分析问卷填写说明会,并就回收的职位分析问卷作为我们了解标准职位具体职责的基础。
我们对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。
我们和天音项目小组共同进行了两天的职位评估研讨会,进行职位评估工具的介绍和技能转移,并对所有的标准职位进行评估。
在职位评估研讨会的基础上,形成了天音职等架构的初稿,需天音高层进行确认。
华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤,完成了职位分析和评估的工作。
确定标准职位的方法
所谓标准职位,即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位,一般而言,标准职位具有以下特点:
人数较多
具有代表性
具有可比性
兼顾不同职能
兼顾不同层级
尽量避免选择类同的职位,例如:“应收帐款会计”和“应付帐款会计”
在选定标准职位后,可以将这些职位放组织架构图中进行对比,确保兼顾上下层级,左右部门,避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏,尽量达到职位评估所需要达到的目的:
帮助企业建立一个基本的职位等级架构
选择的职位具有一定的示范性,为未来的职位评估提供参考
职位评估对象
华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象,对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。
职位评估工具-华信惠悦全球职等系统TM
考虑企业规模与核心能力的系统
共二十五等的等级架构
职位的相互比较
以电脑软件实现的评估过程
Global
Grading
System
TM
华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标准职位进行评估。
美国
涉及52个国家的公司
超过 5000家公司
超过2000个职位
欧洲
涉及50个国家的公司
超过2500个公司
超过150个职位
亚太地区
涉及11个国家
超过1200个公司
超过150个职位
全球职等系统的开发采样
全球职等系统的主要特点
2
1
分析企业业务及规模
所需信息:
营业收入
员工总数
市场范围
产品与服务的种类复杂程度
3
职等段归类
回答二至五个问题:
分流一般管理与专业技术职位
反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估:
影响性质
影响领域
人际关系技巧
专业知识
业务专长
团队领导
解决问题
全球职等系统的三步评估法
全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。
市场范围
产品与服务的
种类复杂程度
低
中
高
国内
跨国
国际
16
18
20
19
21
23
20
22
24
100,000
10,000
50,000
5,000
1,000
2,000
500
75
150