战略管理老师课件总结.docx

战略管理老师课件总结.docx把企业战略制定和战略实施结合起来,作为一个完整的、动态的过程,就叫战略管理。战略管理的层次1、公司战略2、竞争战略3、职能战略战略管理是一个完整的、动态的过程,这个过程可分解为三个阶段:战略分析战略选择战略实施战略管理系统是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制度的总称;一个企业战略管理系统是否健全,是否完善,直接关系战略管理的成效。企业可以釆取不同的战略,具有独特的竞争资源或独特的竞争优势,而且这些独特的竞争优势(资源)不易被竞争对手所模仿。(核心竞争力)战略创新理论1大规模定制战略。少品种、大规模——多品种、大规模——个性化定制(一对一)大规模;今天,大规模定制已成为一些企业的成功战略(戴尔电脑)2时基竞争战略(即时竞争)时间、速度作为竞争优势资源;过去靠成本、产品多样化,现在靠速度,对客户需求作出快速反映;缩短产品周期、生产时间、销售时间成为主要竞争手段。3归核化战略:减少企业业务活动范围,集中精力经营自己具有优势的核心业务;专业化——多元化——归核化近二十年许多成功大企业的成功战略。竞合战略:竞争一一合作;各种形式的战略联盟学习型组织:共同愿景;公开沟通;主动适应环境变化,自主变革;通过学习来提高企业员工自动对顾客需求变化作出快速反映的灵敏度。宏观环境1政治、法律因素产业政策税收政策政府釆购补贴政策各种法律、法规(反垄断法、环境保护法、消费者保护法、直销法等)2经济因素经济增长速度GDP增长指标利率水平通货膨胀消费者收入水平失业率3技术因素新技术新材料新工艺专利保护4社会因素社会文化社会习俗道德观念职业态度人口统计(人口增长率、人口年龄分布、人口地区迁移、平均寿命、出生率、成家率等)波特五力模型1、潜在进入者的进入威胁规模经济产品差异化所需资金与规模无关的成本劣势销售渠道转换成本现有竞争者之间的竞争程度竞争者数量2、行业增长缓慢3、产品同质化4、较高的固定成本和库存成本5、严重的供过于求6、很高的退出成本替代品的威胁产品性能价格使用寿命使用成本安装、维修等供应商的讨价能力1、供应商由少数大企业主导,甚至垄断2、供应商产品具有独特性或差异性3供应商没有替代品压力4供应商采取前向一体化威胁5、不是供应商的重要客户购买商的讨价能力1、客户采购量很大2、产品标准化或同质化,客户可以随意改换供应商3、客户利润很低4、后向一体化威胁战略集团是指同在一个行业执行类似战略的一组企业;竞争对手分析在国内企业,使用已经非常普遍。般来说,集中在同一集团内部;或者与自己战略定位基本相似的企业。内部环境内部资源条件资源类别主要特征关键指标固定1、厂房设备的大小与位置1、固定资产的变现价值资产2、土地、建筑物及其替代用2、厂房、设备的使用寿有形途命资产3、原材料储备3、厂房与设备的灵活性1、现金1、权益负债率金融资2、可运作资本(融资渠道)2、净现金流量与资本支产出比例3、贷款利率无 技术1、以专有技术(专利、版权、1、专利数量与价值商业秘密)形式拥有的技术储形2、来自专利许可的收益备和专业知识与方法资3、研发人员占总人员的2、创新资源:研究设备、科产商誉技人员1、 通过商标所有权建立的商誉2、 因产品、服务质量享有的商誉3、 企业在供应商、金融机构、政府、合作伙伴、社区中的声誉比例1、 品牌识别2、 顾客重复购买率3、 与竞争品牌的差距4、 产品质量的检测能力人力资源1、员工培训和专业知识2、员工对环境变化的适应性;3、员工的投入与忠诚1、员工在教育、技术、职业方面的合格证;2、员工的工作生活质量;3、员工流失率;能力——是企业运用、组合、协调各种资源,以最大限度发挥其潜在价值的能力;能力竞争的四项基本原则第一,企业战略的基本要素不是产品和市场,是业务流程;第二,企业必须把主要业务流程转化为战略能力,能持续为客户提供超值服务;只有这样才能取得成功;第三,为取得这些能力,企业必须对基础设施进行投资,目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来;第四,基于能力战略的核心人物是首席执行官核心竞争力企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的——独特竞争力独特竞争力——产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势——让对手难以模仿有形资源——较易模仿无形资源一较难模仿独特能力——更难模仿SWOT矩阵分析外部环境、内部环境的分析,目的在于发现企业发展新的机会和威胁,把握自己的优势和劣势,为在企业和外部环境之间找到平衡,形成最佳匹配••内剖环境优势(S)劣势(W)W0战睫机会、劣势组合(可能采取的战路:利用机会、回避弱点)机会(0)外so战略机会、优势组合(可能采取的战略:最大限度的发展)部环境ST战略WT战略威胁威胁、优势组合威胁、劣势组合(T)(可能采取的战路:(可能釆取的战各:利用优势、减低威物)收缩、合并)企业使命指企业在社会进步、经