哈佛案例之华为公司.doc

哈佛案例华为:一小步,一大步 9月15日下午1:10,华为公司企业网络事业部的陈凛从首都机场出来,急急忙忙地坐进了出租车。一个半小时之后,《IT经理世界》的记者将对他进行采访。----陈凛是昨天下午才得知自己被记者"一时心血来潮"加到采访名单之上的,而那个时候他正在成都为自己主管的渠道建设忙得不可开交。其实,记者对他感兴趣也正是因为他的工作。因为第一次听说,华为竟然在搞渠道建设。----华为是在两年前开始经营渠道体系的。那时候华为经过10年奋斗已经在电信领域竖起了自己的大旗。由于华为是一个靠技术能力而不是销售能力、凭借局用程控交换机起家的公司,所以以前根本不存在渠道和分销的问题。不过,随着1998年华为数据通信产品的面世,企业的产品线和销售对象都开始出现了变化。----1998年的时候,华为在电信局是熟人,而在路由器等企业数据通信市场的知名度几乎是零。"华为是干什么的?"这是渠道团队最经常听到的问题。据说当时比较著名的分销商和集成商,基本上都让华为吃过闭门羹。首先他们不知道华为到底是干什么的,而知道以后再一看华为只有不成系列的低端产品,就只有聊一聊然后请你走人了。本来嘛,人家销售国外数据通信厂商的产品利润丰厚,又与外商建立了不错的关系,不值得冒风险去改弦更张。----于是,华为干脆把自己的目标定在中小型分销商身上。单从方法上看,这显然是不得已而为之,但是在其背后,华为却有着自己非常宏大的构想。----在华为的渠道计划里,这些中小分销商并不只是华为数据通信销售中的权宜之策。面对华为从来没有涉足过的市场,他们直接把目标定到了一个相当高的高度--通过与中小分销商的共同成长来打破旧有的市场秩序。也就是说要培养一批在原有市场格局中的"贫民"与自己(华为实际上也是"贫民"的角色)联合起来发动一场"革命",去建立新的"贵族体系",形成新的势力集团。这个计划得到了华为总部很大的支持,甚至总部还说过这样的话:"渠道建立是第一目标,销售业绩还是其次。"而且,据说华为已经谢绝了不少原有"贵族"在重新认识华为以后提出的合作意向。用不能抛弃与自己一起"起义"的贫民兄弟来解释,似乎显得有点"肉麻"。不过还是可以从中看出,华为在这条新渠道的建设上,确实志存高远。----其实,华为在渠道建设上的"远大志向",仅仅是从一个侧面表现了它对数据通信领域的重视。更值得注意的是,近年来华为已经把数据通信作为企业资源的投入中心,并且今年上半年华为在数据通信全线产品上已经获得7个多亿的销售额,而在接入服务器这一级面向电信运营商的产品上,华为在不声不响之间竟然取得了市场份额过半这样不俗的战绩。----华为为什么要在渠道建设上"绷着劲儿"?华为在新业务方向上为什么可以得到那么多资源和信念的支持?其实,这正是因为华为在数据通讯领域,并不是要"捞一把",而是正在为自己成为中国网络界的"老大"而"衔枚疾进"。甚至,从长远来看,华为正在凭借数据通讯,把一只脚的脚尖从窄带交换机,踏上基于IP技术和宽带网络的新大陆。而且总有一天,整个身体的重量都将从那只脚转移到这只脚上。----如果说,现在这个动作对华为利润的增长只是迈了一小步,那么这个动作对华为的企业命运来讲,却很可能是决定性的一大步……----华为成为国内最早涉足数据通信领域的企业,这似乎是命中注定的。----可能很少有人知道,当华为还是一个很小的交换机代理商的时候,华为的创始人--任正非就已经把华为定位在了"做一个世界级的、领先的电信设备提供商"。这种远大的抱负当时听起来确实有点"夸张",甚至在1992年华为开始生产自己的用户交换机,并且销售额达到1个亿的时候,不少华为的员工都还在觉得这是一种"可笑"的说法。本来嘛,当时华为才不到100个人,说要超过上海贝尔,赶上美国的AT&T多少还是有些喊口号的意思。----但是任正非自己却对这种"理想"抱着无限的忠诚。在做代理每年不少挣钱的时候,他把所有的收入都投到了自己对用户交换机的开发上。而在用户交换机开始赚钱的时候,他又把赚的钱加上大量贷款,全部投入了对程控交换机的开发之中。据说当时有人觉得华为很是"怪异",似乎是钱永远借不够,人永远招不够,处在一种"只进气不出气"的状态。----对此,任正非称之为"压强原理"--"要集中所有资源形成局部突破,逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大,而技术的领先带来了机会和利润,我们再将积累的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中,如此周而复始,不断地改进和创新。"正是这种集中资源突破一点的做法,使得华为从1988年到1995年之间一直把"鸡蛋放在了一个篮子里面"。甚至在90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是"心如止水"。----不过,这种与众不同的专注甚至是"孤注一掷"的做法,确实让华为在最短的时间之内结结实实地膨胀了起来。而相反,一批比华为资格老