国有企业改革新探索模式重泰模式.doc

重泰模式:国有企业改革新探索董志强吴跃建在国有企业改革过程中,如何重组资本、人员等要素,盘活国有资产存量,是一项具有特殊重要意义的工作。目前,国有企业实现资产(含物力资产和人力资产)重组的主要方式有兼并、收购、破产等。但是,这些方式常常以高昂的交易费用为代价--在许多现实的并购案例中,不难找出这些例子,许多并购企业运作状况并不好,比如存在各种各样的矛盾,旧体制的因循沿袭,重组企业的文化和员工观念的冲突,人员问题难以解决,债务和社会包袱带来的沉重负担,从而,这样的改革常常具有较高的改革成本,尤其是在不具备进行这样的改革的条件下(比如员工观念认识落后、素质低下等情况)。因此,如果寻求到一种低成本、见效快的改革方式,对国企改革将具有非常积极的促进作用。有许多的企业走出了成功的道路,成为改革的范例。重庆泰山电信电缆有限责任公司(以下简称重泰)就是其中之一。重泰在改革中走出了自己的模式,并且这个模式对中国国有企业或许具有普遍的借鉴意义。一、重泰的奇迹一个在成立时还寂寂无名的企业,拥有300余员工,在一年零九个月后就已经成为知名企业,产值达到4亿多元,产品畅销全国12省市--这就是重泰创造的奇迹。重泰建立于1998年12月,实际上是一个合作性质的公司。与重泰有密切联系的是重庆电线电缆(有限)公司和山东鲁能泰山公司。重庆电线电缆公司本来是一个国有企业,后来由于种种原因曾在短期内成为民营企业,后又成为国有控股企业,企业体制混乱、关系不顺、经营绩效非常的差。近年来,重庆电线电缆公司在外没有市场,在内成本居高不下,又缺乏发展资金,生产近于停滞,大量设备闲置。为了挽救这个企业,1998年重庆市电力局托管了该企业两个车间,并寻求与鲁能泰山合作,成立了重庆泰山电线电缆有限公司,对托管的两个车间进行运作。重泰成立的第一年(1999年),就创造产值两个亿。今年上半年与去年同期相比又迈上新台阶。,比去年同期增长147%;(不含税),比去年同期增长200%;,比去年同期增长166%。。重泰在经营上的成功也带来了很大的社会效益,她解决了300余下岗工人再就业,盘活闲置的近2亿元国有资产存量,并且以每年600万元的托管费稳定了重庆电线电缆厂的2000名职工。现在,重泰立足重庆,已经走向全国12个省,在陕西等省还处于绝对优势地位,占据了70%以上的市场份额,其销售量在西南同业中排名第一。在短短一年多的时间里,重泰走过了由不被认识到被认识、不被了解到被了解、不被接受到点名接受的道路。重泰的卓越成绩受到了各方的关注,不少专家和记者曾到重泰考察,一些海外媒体对他们进行了报道,中央电视台《经济半小时》栏目也对重泰进行了专访。无一例外地,人们都对重泰现象表示出极大的兴趣,尤其是,在考察重泰的诞生历程和改革道路之后。结合重泰改革的历史和制度特征,我们可以更深刻地认识到重泰是如何成长的。二、创意改革重泰的奇迹是改革的产物。但是重泰的改革与许多国有企业改革经历并不相同,它所进行的改革是一场非常富有创意的改革。重泰的成立其实很曲折。在重庆电线电缆公司面临大量的资产浪费时,作为企业主管部门的重庆市电力局试图盘活国有资产存量,尝试了好些改革方案,从国有企业改制成民营企业,再改制成国有控股公司,都未见有良好效果。到1998年,公司到了停产的地步,近两千名员工和大量的设备处于闲置状态,造成人力、资本的双重浪费。重庆电线电缆公司似乎走到了山穷水尽的地步,也有人开始提出破产的想法,建议先让其破产,再重新再造企业。宣告破产再造企业固然是可行方法之一,但是,这个方案的实施无疑会带来巨大的改革成本。怎样寻求一条低成本的改革道路?电力局的叶局长想到了与知名企业进行合作。在合作对象上,电力局选定了鲁能泰山,因为鲁能泰山与重庆电线电缆具有优势互补的特征。鲁能泰山有优秀的品牌、市场商誉、过硬的技术、雄厚的资金实力、比较先进的管理,而这些恰恰是重庆电线电缆有限公司所缺乏的;但是后者也有自身的优势,就是有近两个亿的固定资产设备以及一批技术人员和工人,只不过他们都处于闲置状态。这种优势互补的合作,其好处是显而易见的。不过走向合作的道路并非一帆风顺。企业的目的永远只有一个:赢利!鲁能泰山并不愿与重庆电线电缆公司进行合作,它考虑到两个方面:一是重庆电线电缆公司虽然有两亿资产,但相当一部分是不良资产,没有太多的经营价值;二是重庆电线电缆公司已是一个特困企业,存在许多问题影响合作经营,比如其员工安置、公司管理等都麻烦重重,而且跟特困企业打交道本身也意味着较大的风险,因此鲁能泰山难以建立对重庆电线电缆的信任。于是,合作之事因为没有双方可接受的方式而搁置下来。重庆电力局叶局长并没因此而罢休。怎样实现两家企业的合作?叶进行了大量的思考