2009年物流方案与目标管理.doc

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类型
目标
目标(指标)量化
衡量方法
计算公式
考核方法
数据/信息来源
分解层面
结果
目标

亿元
以每月实际销售额为准
销售完成率=实际销售额/目标值*100%
完成率在60%以下,本项为零;完成率在60%~85%之间,每完成1%,得本项的4%;完成率在85%以上,每超1%,奖本项的1%,奖至本项的1倍封顶。
财务部
采购员/外经助理/外经仓管/宣品员/运配助理
2、产能及销售需求满足率
供不应求以产能最大化:大于95%
以品种确定,每月初营销质询会/月底检讨会确定。每月初PMC专会车间主任确定各品种最大班产能(注:无界定,计100%)
∑月平均班产量/最大班产能(供不应求品种)
挂公司:任务一/二60%/85%,超任务二计提成;
挂车间:任务一/二60%/85%,超任务二计提成。
财务部
经理/副经理/客服经理/客服助理/外经经理/运配经理
供大于求以销售需求最大化:100%
以品种确定,每月初营销质询会/月底检讨会确定。(注:无界定,计100%)
(供大于求品种)(5天计划下达数量/实际销量)
挂公司:任务一/二65%/80%,超任务二计提成;
挂片区:任务一/二65%/90%,超任务二计提成。
市场部
经理/客服经理/客服助理
最佳商品组合经营目标:100%
分挂钩销售区域,以片区最佳商品组合线考核
最佳商品组合线积分/目标值
任务一/二70%/90%,超任务二,每增1%奖本项的1%。
市场部
经理/副经理/客服经理/客服助理/外经经理/运配经理
3、原材料经营
降低库存:不超安全库存的10%
各品种安全库存量考核(扣除呆滞物料)
库存量/安全库存
任务一/二80%/100%,超任务二,每增1%奖本项的5%。
财务部
经理/副经理/外经经理/运配经理/运配助理/外经助理/外经仓管
满足生产需求:100%
按月计划考核(从外仓或客户到内仓)(扣除外仓无库存和直接送到厂和采购部未按物流部计划进货部分可以剔除)
实际供应/需求数量
任务一/二80%/100%,超任务二,每增1%奖本项的1%。
生产部门
副经理/外经经理/运配经理/运配助理/外经助理/外经仓管
推动低价原材料/重点原材料开发使用:使用量大于300吨
低价原料:包括呆滞、湿损、不合格、板结
每月低价/重点原料的使用量-300吨
任务一/二80%/100%,超任务二,每增1%奖本项的5%。
财务部
经理副经理/外经经理/运配经理/运配助理/外经助理/外经仓管

·产成品从产地到经销商运转成本下降率:95%
财