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案例:G医院绩效管理问题及解决思路
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绩效管理问题描述
一、绩效考核与G医院战略目标脱节,不能有效促使战略目标落地。
G医院整体上对医院战略的深层次思考还没有。我们也见不到医院考核层面的KPI指标,再有,由于现在医院的管理模式实行的是主管院长领导下的科主任负责制,在G医院所执行的考核中,很多科室负责人更多的是向自己部门内部看,考核完全是内部操作,而没有向上往全院的长远发展看,去关注全院的战略和全院的整体绩效。
G医院缺乏明晰的可执行的战略目标,如省内现代化名牌医院到底以什么标准衡量,从政策上没有清晰的解释,从实际管理活动看,也没有具体指导意义。
G医院的各类考核指标没有被层层分解下去,而是根据科室自己的发展情况进行考核。
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绩效管理问题描述
二、现行的考核指标还是沿用传统的德、能、勤、绩等考核维度,很多指标没能有效量化和动态调整,致使考核主观因素影响强。
所谓“德”的考核指标,包括:职业道德等;所谓“能”的考核指标,包括;技术水平等;所谓“勤”的考核指标,包括劳动纪律等;所谓“绩”的考核指标,包括工作质量、业绩效益、岗位职责履行情况等。临床、医技科室的考核指标:医疗工作、护理工作、科研与教学工作、门诊工作、经济考核指标、医保工作、贯彻落实上级各项政策、制度和规定等情况、思想工作、医德医风、劳动纪律、物价工作、宣传报道。
机关、后勤、医疗行政管理科室的考核指标:服务态度、工作效率、日常工作完成及成绩、工作改进、总体印象、落实院部布置各项工作情况,发挥职能作用的程度。
我们可以很明显地看出所有的考核指标都没有有效的量化,这样一方面考核的可操作性差,另一方面会造成考核者很强的主观判断,评分基本都是印象分、感觉分、关系分,导致考核结果严重缺乏公平性,造成现在这些部门“无考核、无监督”的失控状态。
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三、考核过程流于形式,考核结果同质化现象严重,考核评分往往仅有几分之差。
考核采用自评、群众评议、考核小组考核的程序进行。
对于自评,很多人尤其是机关行政类人员的评价是“本人政治思想觉悟高,严格自律”,一是没有具体详细的数据支撑;二是没有深入分析自身工作中存在的问题,导致自评出现的大多是“老好人”现象。
对于群众评议,各部门员工由于同事工作时间都比较长,考核者与被考核者之间由于“面子问题”考核时不敢过于认真,基本都将考核评分等级定为优秀或称职,访谈中有95%的员工感觉如果实行严格的考核,自己“得罪不起人”,这样,久而久之,员工只要不犯规,考核就完全可以高枕无忧了,所以,员工每天在想怎样避免触到处罚线。自然,干活越多的人出错机会就越多,挨骂也就越多,被罚也就越多,慢慢的,干活多的人尽量争取干少些,能躲就躲,能推就推,久而久之,勤奋的人也变“聪明”了。
对于小组考核,由于是科室内部组织,没有人事部门的指导和监督,同样出现考核结果同质化现象严重,使考核也严重失去了公平性。
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四、考核结果的运用未能与薪酬分配体系有效结合,使考核失去了应有的激励效果。
考核结果因为都差不多,导致真正绩效高的员工所获得的绩效工资(现行工资体系中的奖金部分)与绩效一般的员工所获得的绩效工资相差只有几元钱,致使绩效工资失去了激励作用。
由于现行的考核体系操作性差并且不系统、不完整,对于机关行政类人员的考核严重缺乏监督,致使其考核结果也都是优秀或称职,相比临床各科室而言大大挫伤了其积极性。
G医院现行的考核除了制度
本身的原因外,没有取得好的效果
就是因为所谓的
“面子”和不严肃的态度!
制度不规范、执行差
说你行,你就行
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绩效管理问题改善建议
医院发展战略
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克服绩效障碍
人员
技术
运作流程
评估与监控
平衡记分卡
意外报告
行动计划
指导与激励
员工评估
激励制度
将医院经营方向转换为绩效标准
启动实现绩效标准的行动
根据绩效标准监控
什么是我们的障碍?
运用绩效管理影响员工行为
确定经营方向
建立