华为的基本法.doc

华为基本法引言华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹,但由于其长期以来的低调,使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理,只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴,于是,《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。当时,我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后,任正非当即对我说,彭老师,你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题,是我们现在正在思考的问题。你们教授可以为我们提供咨询服务,你们可以把华为作为试验田,你们教授天天讲理论不行,讲理论会脱离实际,你必须把企业作为你们的实验田。如果你们这一辈子能长期跟一个企业,在你们的咨询帮助下,能够把一个小企业做成一个大企业,这将是一个巨大的学术与实践成就,我们之间可以实现双赢。随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系,正式邀请我们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。1996年初,我及包政、吴春波等3位教授来到华为,开始为华为的营销体系提供咨询,我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10人,并正式成立了华为专家顾问小组,颁发了顾问聘书,由我担任专家顾问组组长。与华为的缘分至此开始,整个咨询前后历时3年多,我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。华为当时的情形与所面临的突出问题1995年,是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破,公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设,管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢?它的纲在哪里呢?从1995年9月起,华为公司发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化,视察过华为的上级领导,都称赞华为文化好。逐渐的,华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上,但真的讨论起文化来,才发现不是那么回事。到底企业文化是什么,它有什么用,谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论,组织了几场辩论会,辩论下来人们才发现,总裁任正非赞同的观点往往与多数人不同。如,他曾批评“有福同享,有难同当”是封建意识,但不少干部和员工很困惑,不知道这任总在想什么,任总为什么要这样说?更为严重的是,随着华为的高速成长,公司规模越来越大、员工越来越多,这一管理问题越来越突出,其中,急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识,难以沟通。任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人,经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大,企业高层与中基层接触机会的减少,任正非越来越发现自己与中层领导的距离越来越远,自己无法及时了解下属的工作状况和想法,而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么,觉得老板的话越来